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HRoot專訪圣戈班穆松橋亞太區高級人力資源總監及穆蘭學院主席沈悅(Shelley SHEN)女士
2020-05-14
圣戈班:傳承355年的企業文化始終離不開人才的培養和發展圣戈班是一家既古老又年輕的企業——它有悠久的歷史,同時擁有應對未來的創新能力。它一只手承接著過去,一只手探索著未來。1665年,圣戈班由法國路易十四財政大臣Colbert先生創辦,并于1684年承建了凡爾賽宮的鏡廊。經過了355年的發展,圣戈班從當初的法國皇家玻璃加工坊,到如今為消費者提供高性能材料和創新解決方案的全球五百強企業,至業務已遍及建筑、交通、基礎設施和工業應用的方方面面,旨在不斷提升人們的生活品質并提高人們的幸福感。圣戈班連續數年榮獲“全球杰出雇主”“亞太區杰出雇主”“中國杰出雇主”的稱號,這是它推崇互信、賦能、合作的新工作方式帶來的成果。2018年圣戈班在全球啟動了旨在進一步推動集團釋放增長的“轉型與增長”項目,轉型后的組織更精簡、更敏捷,以客戶為中心,賦能本地市場,提高客戶服務效能。此外,圣戈班集團還持續在全球推動性別平衡,關注女性職業發展,不斷提升女性管理層的占比。圣戈班穆松橋亞太區高級人力資源總監及穆蘭學院主席沈悅(Shelley SHEN,以下簡稱Shelley)說,圣戈班亞太區的領導者和人力資源管理者們會根據集團的政策在東西方文化之間找到一個適用于亞洲當地國家國情的方式進行管理,不會完全復制法國總部的管理方式,“你得根據你自己的業務部門,根據你自己的國家,重新去做一些調試,然后得出在國內適用的一些政策, 同時不違反集團的各項宗旨,原則和政策。”?HRBP的自信從何而來? HR的角色就是為業務部門提供解決方案, 幫助引導并創建一個讓員工互相分享交流,共同學習成長, 愉快的工作環境, 并為公司提供人才培養的通道。“平時大家忙著工作生活之余,其實有很多話題大家可以分享,然后壓力就釋放掉了。”這是HR傳遞出的影響力,“影響力不是光靠說的,要通過具體的行動讓員工有被認可,被尊重,被鼓勵的愉悅的感受,讓經理、主管們覺得員工的積極性在提升,他們的心態會正向的帶到工作當中,管理者也會樂于見到這樣的情況。”所以影響力要如何發揮?少不了要溝通。Shelley說,首先公司要通過各種渠道讓信息變得透明,其次還要告訴員工,他們能夠通過這些渠道去溝通。“這是HRBP(人力資源業務伙伴)的角色, HRBP是干什么的?就是了解你所負責的區域每個人的想法,每個人的感受,并且能支持和幫助業務部門建設團隊,注重人才發展, 達到業務成功和發展。”華為人力資源轉型引領者、美國高級人力資源專家Brad ?Hall博士說,幾十年來,人力資源部門一直向企業領導者承諾,他們將提高HRBP的能力,成為創造價值的業務伙伴。然而,許多調查顯示,業務經理仍然對HRBP的表現感到失望。即使運用世界級的發展方案也未能產生令人滿意的結果。為什么HRBP不能讓業務領導者滿意?為什么很多企業都在談包容性,但是其發展在世界范圍內都顯得艱難?Shelley認為,關鍵還是沒有直接讓業務領導者理解包容性會對業務的發展和增長帶來什么樣的利益。“直接的利益是什么?有很多企業現在就是要盈利,要增長,這二者跟包容什么關系?沒有人說得很透徹。比如說多元化,多元就是要接受不同的文化,接受不同的人的工作方式,怎么讓大家一起為同一個目標工作,要產生好的業務成果,幫助業務的發展。”影響力的發揮也是HRBP領導力的體現。Shelley覺得,HR的工作本質上是為業務提供人才培養和管理的解決方案,創建舒適工作環境和企業文化以及提供細致專業的服務, 助力業務部門的業績提升。“然后再加上所掌握的新的技術,工具,新的技能,把這些東西打通就好了。”現階段HRBP能力無法得到提升,不能以平等自信的姿態同業務領導對話是因為他們大部分時間都是在忙于事務性的工作,最主要原因還是公司內組織架構,工作流程,審批制度太復雜,數字化推行力度不夠,以至于各職能部門協同工作效率較低而跟不上業務發展。如今,在圣戈班管道業務中國區,數字化轉型發展的戰略已經深入人心。數字化技術承擔了絕大部分事務性工作。Shelley說,公司內部數字化管理應用很廣泛,對外更貼近客戶。在應對這突如其來的疫情中,數字化工具得到了充分運用,數字化表單、在線云辦公,讓工作即便在疫情期間也能有條不紊的開展。Qlik是圣戈班管道業務部門的一個創新內部報表系統,該系統清晰地展示了公司運營產生的各類數據,并能夠做到數據實時更新,公司的運營情況,人力資源管理者和業務高管們都能通過這個系統一目了然。談起Qlik系統的開發應用初衷,Shelley說:“圣戈班各個部門的信息需要共享,可是卻沒有一個共享的平臺。最初我們使用了公共盤的方式,但是公共盤的數據滯后,無法進行數據分析,數據之間也不能有效的相互核對。因此,我們人力資源部與財務部、IT部等多個部門共同合作開發了Qlik系統。”在圣戈班集團內部的評選中,Qlik系統獲得了集團全球數字化大獎。一線員工由于工作現場沒有電腦或者不方便上網等條件限制,不能及時了解到公司信息。2019年,圣戈班管道業務部門針對一線操作人員推出了Touch項目。Touch項目為員工提供了一個新的溝通渠道,在員工聚集的區域,如工廠門口、食堂門口,投放帶有觸摸屏幕的機器人。在軟件系統里,收錄了公司新聞、招聘信息、內部出版物《虹》、HR政策、HR服務等多項內容,員工可以點擊屏幕上的按鈕自助了解。如果員工有類似不知道某一張報表在哪里尋找的疑問,點擊屏幕將問題填寫發送,HR在后臺收到后就會及時回復。Shelley說,Touch 項目計劃還將投放在手機端上,讓每一個藍領員工都能在手機上及時地查看公司信息。Shelley認為,在圣戈班管道業務部門, HR SSC(人力資源共享服務中心)承擔了大量行政事務管理工作,HRBP在承擔類似銷售、市場、公關等多方面的角色。人力資源三支柱模型在實際的操作中,根據業務要求,HR COE(人力資源專家中心)與HRBP必須融合在一起,職能需要變成兩支柱,但對HR人員的能力要求就更高了,需要復合型能力,既了解業務,理解客戶需要,又對人力資源各模塊的專業要熟悉,才能迅速給與客戶解決方案。她說,未來人力資源部門的人數會慢慢減少,但承擔的責任更重要了。所以Shelley對自己團隊成員的能力要求中很重要的一條就是快速學習能力和開放的思維。人力資源進行數字化轉型后,HR必須要有數字化思維。工作中,引導員工在匯報數據時,要進行數據化分析并解釋背后的原因和理念, 同時多用電子化或數字化工具,減少excel表格和郵件。“HRBP為什么不夠自信?首先,他對HR所有的東西不了解,他知道怎么做,但不知道為什么這么做。他清楚操作流程,但他不知道為什么流程是這么設置的。” HRBP要具備人力資源各模塊的專業技能,要有對業務和公司戰略的全局觀。對于這種能力的培養,公司支持員工進行部門內輪崗,也可以通過跨部門輪崗培養。HR能力培養起來,對其他部門的支持便能足夠到位。“所以人力資源從服務角度來說是必須以客戶為導向去服務,所以我現在考評HR很簡單,就是客戶的反饋和滿意度為主。”對女性精神上的鼓勵,獲益者不止女性 圣戈班支持多元化發展,近年來,性別在職場發展上的差異是社會討論度高的一個話題。Shelley說,在管道業務部門,性別上的差異體現在某些思維方式上,“比如,簡單說公司組織戶外活動,男性考慮的偏好可能要找好玩刺激的地方,而女性首先考慮的是安不安全問題。”女性管理人才在圣戈班管道業務亞太區占比30%以上,但是要培養她們到高層管理者的位置上還是比較難。而要發展女性領導人才,一方面女性要克服自身的障礙,另一方面,公司要關注女性員工的招聘和發展,尤其到高管層面, 給優秀女性人才提供加速女性領導力發展的平臺,學習機會以及靈活的時間管理尤為重要。?2019年,Shelley聯合全球女性職業發展實驗室創始人Bettina博士舉辦數場活動,分享關于女性提升領導力和職業發展的洞察和建議。與全球女性職業發展實驗室的合作是為了響應圣戈班集團人力資源開放戰略對人才多元化的要求,推進集團轉型發展以及人力資源開放戰略實施,將自發創建的“穆蘭學院”的各項活動和服務進一步推廣給外部市場, 以更大范圍地推動女性職業發展和女性領導力的提升。穆蘭學院是Shelley 2015年在管道業務部門內部創立的。Shelley介紹,“穆蘭”取名有蘭花之意,“蘭”字也有中國古代文學作品中巾幗英雄花木蘭勇敢、智慧、堅忍不拔品質的象征。穆蘭學院的logo樣式就是京劇中花木蘭角色的頭飾。穆蘭學院的創立和發展,歸功于各級管理層的支持,圣戈班集團多元包容的環境,穆蘭學院就是一個為女性提供的工作之外聚在一起交流學習分享發展的平臺。最早,在女性職業發展上,公司會邀請成功的職場女性為員工做分享,解答員工困惑。后來,活動的形式越加豐富,但是成立之初確定下的5個主題一直沒變,女性的職業發展離不開自身的主動性,家庭、公司乃至社會的積極支持,公司圍繞美麗、活力、智慧、成長、生活平衡,在女性身心發展的方方面面提供支持。在這一平臺上,圣戈班對女性的支持具體到行為倡導上Care(關注并參與)、Share(勇于分享,堅持公司利益第一)、Blare(不要害羞)、Bring a chair(往桌前坐)、Dare(鼓勵創新)。穆蘭學院雖然是為女性員工發展而設立,但是也積極邀請男性高管參與做嘉賓分享。女性被鼓勵勇敢發出自己的聲音,積極參與活動,“女性很積極,男性也會被帶動,整個公司的文化氛圍就不一樣。”男性高管參與其中,傾聽女性員工的聲音。“我們會邀請一些高管,告訴他這就是一個平臺,讓女性員工在這個平臺上感覺到有學習的機會,有分享的機會,有被支持的渠道。她們的聲音會被聽到,她們被高管關注著,很多人通過自己的才藝,被管理層認識。”Shelley說,在這樣的環境中,員工滿意度高,對人才保留上也有積極影響。圣戈班管道業務離職率保持1.2%左右;在集團層面的員工敬業度調查中,管道業務部門領先集團整體20多分。Shelley將高敬業度歸因于圣戈班集團一直致力的各項人才制度,文化活動和培訓發展課程, 如圣戈班行為行動準則,VUCA時代下圣戈班工作態度, 領導力發展教練, 職業指導導師, 對話溝通等, 使得管道業務部門員工始終保持著積極樂觀的精神狀態。接下來,穆蘭學院將走向外部市場。“我們想把女性能感覺到的快樂、受到鼓舞的平臺給大家分享出去,分享給與管道業務相關聯的生態圈里的所有相關者,包括供應商、客戶或者水行業內的相關者。” 為業務帶來正面積極的效應,這是穆蘭學院對外發展的主要原因。“修汝身,塑天下”,為員工的職業發展保駕護航 Shelley加入圣戈班集團至今擔任中國區人力資源總監工作已有15年了。她說,像她一樣在圣戈班工作超過10年的員工有很多。圣戈班集團是一個業務多元的集團,就像龐大的“航空母艦”一樣。在這個大平臺上,員工有許多職業選擇的機會,每個人都有機會去冒險,參與新項目或承擔新角色。圣戈班鼓勵職業發展的多樣性,幫助業務成長的同時豐富員工的專業經驗。雖然Shelley在圣戈班集團工作了15年,事實上,她平均每三年都有新的工作職責或者新崗位。剛加入圣戈班集團時,她負責建筑玻璃業務中國區的人力資源管理工作。之后六年在玻璃部中國區HR工作期間她接觸到了其他行業的玻璃業務, 如汽車玻璃, 家用產品玻璃, 光伏玻璃, 自動調光玻璃, 暖邊條等業務。管理區域也發生了變化,從原來只負責支持兩個城市的人力資源管理到負責更多城市包括中國香港和亞洲其他國家,如越南,澳洲,馬來西亞等,并不時協同其他國家的人才培養, 并曾經為中韓兩國研發中心和玻璃生產相關工廠創立了圣戈班亞太區玻璃大學, 以促進跨組織架構的橫向技術交流和打通了跨國跨部門的人才培養通道。Shelley的成長得益于圣戈班全面的人才培養計劃。加入圣戈班后,她被公司派遣至德國、波蘭、法國參觀學習,每年都有去歐洲各國參加各種會議、培訓,不僅了解了集團的業務,更重要的是了解了各國歷史、文化,還有建立了各國同事們的互信,為適應在全球化工作環境打下了堅實的基礎。另外, 對于還未畢業的高校學生,圣戈班集團長期開展實習生項目,每年都有數十位實習生加入圣戈班提前體驗職場。“企業與人才之間是互選的關系,企業通過實習生項目挑選優秀人才,同時實習生也在考量企業。”經過1-2年的實習,部分實習生將轉正成為圣戈班集團的正式員工。新員工入職后,圣戈班集團會進行為期一年的融合項目,為新員工提供培訓和教練指導,并有專人持續跟進新員工的工作狀態。圣戈班管道業務部門每年至少有兩次人才發展評估會。一個是年度評估,另一個是人才發展評估。年度評估會對員工職業發展的期望進行交流和記錄,比如了解員工對哪些工作地點、工作崗位感興趣。人才發展評估則是針對高潛力人才,直線經理會與高潛力人才進行一對一談話,分析高潛力人才的職業發展方向和可能性,幫助他們制定有針對性的職業發展計劃。根據高潛力人才的績效表現,他們會被細分并制定適合其發展的《個人發展計劃》,過程中不時聽取員工和經理們的反饋, “我們會與員工溝通職業發展的大方向,但是員工下一步將會怎么走,就要看員工自己的績效表現和他的意愿了。”Shelley說。在年度評估和人才評估之外,圣戈班管道業務部門鼓勵員工內部流動。只要是圣戈班的正式員工,在同一崗位工作滿18個月并且在職期間績效良好,就可以直接申請集團內部不同公司不同地域的崗位,不須經過其經理批準, 這些崗位在集團招聘網站上都是公開的。每年都有數百位員工在內部流動。Shelley分享:“符合申請條件的內部員工在進行崗位申請時不需要向自己的直線主管匯報,員工可以直接申請,等拿到錄用通知之后再告知直線主管,這與員工在外部找工作的流程是一樣的,但為集團保留了優秀員工并給他們提供了新的職業發展機會。”此外,“個人領導力發展教練文化”在圣戈班管道業務部門的人才培養上也起著重要作用。Shelley帶領團隊,連續五年開展“個人教練”項目,幫助圣戈班管道業務部門中國區的各級優秀管理人才更好地應對來自內外部和管理上的變革挑戰。Shelley本人既是企業高管,又是高管教練。談起自己承擔雙重角色的原因,Shelley說:“其一,領導力發展和提升將會給公司帶來優秀的績效。人力資源管理者通過教練這一培養方式,指導人才盡快成長起來。教練是一種工具,有助于激發人才的個人提升發展意愿和熱情,讓他們更加自信,知道自己的提升空間在哪里,如何提升,了解自己職業目標是否明確。其二,若人力資源管理者自己不了解教練文化,那么在公司內推動領導力發展教練文化必然會困難一些。”?在教練文化的影響下,圣戈班管道部門各團隊的管理者們都十分注重團隊成員個人能力的提升和職業發展。Shelley帶領下的人力資源團隊也在2018和2019連續兩年榮獲“中國好伯樂杰出人力資源管理團隊獎”。另外,對公司新員工的培養,公司建立了導師制度, 導師一般有兩位,一位來自本部門的經理,另一位來自相關聯的跨部門經理,“人力資源管理者需要制定機制,創造平臺,為新員工的職業發展鋪路。跨部門經理作為新員工的教練,在一定程度上能夠幫助新員工擴展視野。” Shelley說。企業文化的傳承創新也是一個“煎”“熬”的過程,在350多年的發展歷程中,圣戈班一直致力于成為“每個人幸福生活的源泉,人類美好未來的基石”, 慢“煎”細“熬”,堅持創新,注重人才多元發展, 包括女性領導力發展的各種包容文化才更能濃香醇厚,才能讓人感受到幸福。(撰文:Melody、陸怡)沈悅女士簡介沈悅女士自2013年起至今擔任圣戈班穆松橋亞太區高級人力資源總監。同時, 沈悅女士志愿建立女性員工發展平臺-穆蘭學院,擔任圣戈班穆松橋中國穆蘭學院主席。通過這一平臺積極推動內部多元化人才發展和包容的文化,培養和發展女性領導力。并積極推動青年人才加速發展, 提供個人教練助力領導力發展。沈悅女士在圣戈班集團工作已經超過十四年,在此之前,曾在雀巢上海有限公司工作了近十年,擔任人力資源經理。另外,曾在西門子中國有限公司汽車電子事業部擔任中國區人力資源高級經理。沈悅女士有多年歐洲跨國公司人力資源戰略制定,組織設計和組織發展, 人才管理和發展, 建立企業大學等經驗, 豐富的中外文化融合,跨文化交流,人力資源高效運營管理,教練組織文化的推動等方面的經驗。目前致力于人力資源創新轉型, 以數字化,流程簡化高效推動HR角色轉型。沈悅女士畢業于上海市師范大學英語教育專業,法國Mazars大學的全球高管EMBA在讀。關于圣戈班1665年,法國路易十四財政大臣Colbert創立了圣戈班集團,最開始的業務是為凡爾賽宮供應建筑玻璃。圣戈班集團在2019年財富全球500強名列226位,連續5年獲得“全球杰出雇主”認證,連續9年被評為全球百強創新企業之一。2019年銷售額達425.73億歐元。目前圣戈班已在巴黎、倫敦、法蘭克福、蘇黎世、布魯塞爾、阿姆斯特丹等交易所上市。圣戈班設計、生產并分銷高性能材料,為消費者提供創新解決方案,集團共設四大運營大區和一個全球事業部,業務運營遍布全球68個國家,擁有約17萬名員工。這些材料和解決方案遍布于建筑、交通、基礎設施和工業應用的方方面面。1997年,圣戈班管道業務部來到亞洲,在中國成立圣戈班管道系統有限公司以及生產基地,擁有1,200多名中國員工, 并和亞洲其他國家各經銷商合作, 為中國和亞洲用戶提供高品質的穆松橋品牌球墨鑄鐵管道系統,并提供案例研究、現場指導、工程設計、管道鋪設等技術服務。其所有下屬工廠均通過 ISO9001質量認證體系,所有產品都嚴格執行(甚至超過)歐洲產品標準 (EN545) 、國際產品標準(ISO2531)和中國產品標準(GB13295)。
HRoot專訪睿問ShePower創始人兼CEO邱玉梅女士
2020-05-13
睿問:職場中的女性從來都不應該是“Nobody” 如果有人讓你畫一副名為“成功的職場人士”的畫像,你會如何勾勒?是否是一位西裝革履,帶著自信笑容的男性呢?英國華威大學(University of Warwick)的組織行為學教授Tina Kiefer曾在高管中做過類似的實驗。他請受訪者用幾秒鐘的時間,在腦海里構想優秀老板的樣子。結果實驗表明,無論國界和職業,大部分人對“成功老板”的印象幾乎都是男性。Facebook首席運營官謝樂爾·桑德伯格也曾在一次著名的TED演講中表示:“190個國家的元首里,九位是女性領導。在世界上議會的總人數中,13%是女性議員。在公司部門,女性占高管職位比例占15%、16%。自2002年這些數據沒有變化過,甚至有下降趨勢。”在中國,據智聯招聘最新發布的《2019/2018中國職場女性現狀調查報告》顯示,在企業的高層管理人員中,男性比例高達81.3%,女性僅有18.7%。而麥肯錫的最新研究也表明,雖然中國女性的勞動參與率領先世界,基層崗位基本上男女比例各半,但在各級管理層的晉升過程中,女性的能見度銳減——中級管理22%,高級管理11%,董事會10%。女性CEO更是罕見,只有2%。為什么同在職場打拼,女性發展的機會卻遠遠低于男性?這個問題曾經也困擾著睿問ShePower創始人兼CEO邱玉梅(Daisy Qiu),在職場摸爬滾打多年后,她找到了答案和解決方法。故事一:擺脫路徑依賴,睿問還有更多可能性4月13日晚上9點,Daisy下班剛回到家中,寶貝女兒就拉著她要一起玩藏寶游戲。今天是Daisy的生日,才剛剛學會寫自己的名字和“生日快樂”這幾個字的女兒精心為她準備了生日賀卡,看著賀卡上女兒畫的帶著翅膀的獨角獸、彩虹和王冠蛋糕,Daisy愉快地將今天收到的第三份生日驚喜分享在了朋友圈。前兩份生日驚喜是睿問的同事為她準備的祝福視頻和生日Party。雖然自睿問成立以來,她已經度過了5個生日,但2020年對于Daisy來說卻是一個新的起點。因為從今年開始,Daisy又多了一個身份——主播。就在生日的前一天晚上,Daisy剛剛做完一場分享直播分享,截止4月底,她最近兩個月做了接近10場直播,總觀看人數超過42,000人。相比于第一次直播的緊張和不熟練,如今的Daisy已經駕輕就熟,儼然成為了一名專業的主播。不僅如此,近期越來越多人在觀看直播的過程中,紛紛轉化為睿問APP的用戶,加入睿問發光者計劃的社群,也有人在疫情期間直接申請加入成為睿問校長,甚至有人還在直播間詢問Daisy的口紅色號和耳環購買鏈接。然而就在兩個月前,Daisy還以為睿問又要倒退至剛成立時那樣了。雖然在一月中旬,疫情已經發生,但Daisy和同事們并沒有預料到這次疫情的影響竟有如此之大,那個時候,大家還在興高采烈地準備喜迎春節。直到武漢封城時,大家才開始意識到問題的嚴重性。到了2月份,疫情對睿問的沖擊已經非常大了,營收一下子減少了百分之七八十,因為睿問的線下課程和大量的線下活動都沒辦法舉辦了。面對這樣突然飛來的一場橫禍,大家有些慌了,開始瘋狂地尋找應對的策略。就在這時,Daisy想到了年前他們就想做一個項目——把APP的用戶通過社群運營的方式在社群中活躍起來。“我們有上百位的校長,這些校長都是專業能力強的人,所以我們想把這上百位的校長動員起來,利用他們的影響力來一起招募用戶。”因此,Daisy帶領睿問的團隊和校長們一起發起了“發光者”計劃,在疫情期間,通過陪伴式學習模式在社群中和用戶一同進行為期365天的針對睿問APP和睿問所有直播課程的學習,幫助用戶提升表達力、人脈力、影響力和學習力,旨在將睿問的用戶打造成“發光者”,讓她們都能綻放出主角光芒。通過這個體系培養出來的最優秀的“發光者”,睿問會邀請她們參加線上線下的活動做分享嘉賓,特別優秀的演講視頻還會被上傳到睿問APP.項目確定好了以后,2月21日,睿問迅速將社群產品上線。雖然技術后臺都匹配好了,但是把用戶招募進來以后,如何留住他們,就要看校長們怎么做社區運營了。雖然這些校長都擁有豐富的線下活動經驗,但對于線上運營畢竟還是個“生手”,不同校長對社群運營方法的掌握程度不一樣。有的能把社群氣氛運營的非常活躍,還能為用戶提供高質量的內容。可有的校長卻是“肚子里有貨,倒不出來”,雖然能提供高質量的內容,但卻不擅長帶動氣氛。對此,Daisy和她的團隊為這些校長們做了很多培訓,做得好的校長也會給其他校長分享經驗,在短時間內,幫助他們快速地優化了社群運營能力。做到這些,Daisy和她的團隊只用了短短的20多天。現在睿問平臺的所有校長都能夠非常健康的發展社群,但Daisy卻覺得這樣還不夠。“既然后臺能提供的工具支持和方法論越來越多,也許睿問能做的還有更多”。帶著這樣的想法,Daisy帶領睿問在疫情期間邀請了眾多大咖走進他們的線上直播間,進行內容分享。這樣的直播每周至少有兩場,不僅給了睿問的校長和嘉賓打造個人IP的機會,而且線上的形式,也為更多無法抵達現場的明星嘉賓創造了可能性。目前,睿問線上的活動還在不斷優化線上內容和互動流程。雖然之前從來沒有做過線上直播,但是通過這次嘗試,Daisy發現線上直播并不比線下活動轉化的用戶少。 3月過后,睿問線上轉型的發展和運營效果比2月份提升很多,Daisy對這個成績感到滿意,因為她知道,睿問不僅度過了這場危機,而且也迎來了新的生機。事實證明,這次線上的轉型無疑是成功的。這段時間Daisy一直在和同事們研究怎么做直播課,線上活動和線下活動的區別在哪里,分別應該怎么和觀眾互動。疫情之后,她準備把睿問的活動會從之前的線下轉變為線上與線下結合。這對于Daisy來說,本也不是難事,畢竟創業多年,很多事情都有過第一次。回想起自己作為人力資源獵頭公司創始人的出身,剛創立睿問的時候,也沒有做過線下活動和知識付費的APP,可是在第二次創業的時候,不是也都嘗試了嗎?以前沒有做線上,也只是覺得線下的方式很有效,久而久之,就形成了路徑依賴。而這次疫情雖然讓Daisy始料未及,但她也覺得給自己和公司注射了免疫,以后的戰斗力反而更強了。故事二:打造女性個人品牌,從找到自我到綻放光芒 這次疫情推著Daisy和睿問又向前走了一步,然而在此之前,睿問就已經幫助大量的女性在職場上找到了自我,并獲得了職業上的成功。這也是Daisy當初創業時所想要實現的愿景。在外企工作八年后辭職并準備開始創業的那一年,Daisy 32歲。“我們還沒有生孩子,你就準備去創業嗎?”這是Daisy的老公在聽到她準備去創業的決定后,問她的問題。雖然當時Daisy面臨著艱難的選擇,但是她想要在工作中自己說了算,自己定規則,當然也想要賺更多的錢。因此,她還是選擇了繼續創業。后來在創業的過程中,Daisy生了小孩,可以說是什么都沒耽誤。但是她也知道,這樣的幸運并不是誰都有的。在當今職場中,很多職場女性面臨就業選擇少、招聘性別歧視、面試被問婚戀、職場懷孕被歧視、同工不同酬、職業天花板等問題,甚至很多女性工作了一生,雖然職場經驗豐富,都不知道自己到底想做什么,擅長什么。“其實我覺得每一個人都充滿了無窮的潛力,但是很多人一輩子都沒能看到自己的潛力和激發自己的潛力,這對她們而言是一件很遺憾的事。”回顧自己的工作經歷,Daisy認為,在工作中,打造個人品牌是職業發展特別重要的一環。一個有品牌的人,無論你懷不懷孕,有沒有孩子,別人都不會在意的。薇婭就是一個很好的例子,即使她已經結婚有小孩了,別人依然不會質疑她的工作能力,因為她已經有了屬于自己的個人品牌。但是如果她只是一個默默無聞的“Nobody”,企業很可能會質疑她的工作能力。因此,當Daisy第一次創業已經實現了自由和財富積累的情況下,她希望把自己的經歷和觀察到的女性在職場上遇到的問題匯總成課程和故事,形成方法論,分享給有需求的用戶,幫助他們建立自己的個人品牌,并且在情感上找到共鳴,在人際關系上找到聯盟和情感陪伴。雖然當時Daisy已經是一家獵頭公司的老板,但畢竟隔行如隔山,Daisy在第二次創業剛開始就面臨著重重困難。睿問的商業模式與獵頭公司有很大的不同。無論是做線下活動,還是知識付費課程的APP,這些項目在剛開始運營時,都需要“燒錢”,每天看著錢不斷地成倍數級別花出去,Daisy心里不僅心疼,還有巨大的壓力。如果碰到有投資人問她幾個尖銳的問題,Daisy又回答得不是特別好,那一整天Daisy都會覺得非常的沮喪,很絕望,想要放棄。除了了解她的人以外,幾乎所有人都不看好,Daisy心里明白,畢竟這個世界上,真正了解自己的人占少數,要想完成自己的愿景,她必須獲得不熟悉的人的幫助,她需要融資,也需要邀請很多優秀的女企業家和女性領袖擔任嘉賓。雖然這并不是一件容易的事,但通過Daisy的不懈努力和堅持,5個,10個,100個,1,000個,為她提供支持的人就像滾雪球一樣,越來越多,越滾越大。2018年11月,睿問APP上線。同為知識付費軟件,Daisy認為與得到、喜馬拉雅、樊登讀書等頭部APP相比,他們自身的優勢并不突出,要想吸引更多用戶,睿問需要一個強有力的差異化定位。經過內部討論,睿問APP的定位口號是:打造職場硬核女,情場萬人迷。顧名思義,口號的前半句是幫助女性在職場上升級打怪,提升他們的人脈力和職場軟實力、硬技能,而口后的后半句則是為女生提供兩性關系秘訣,教授她們怎樣經營感情關系,怎么脫單,怎么做好情緒管理等。Daisy在分享中常說:“我們不能只寄希望于這個社會突然一瞬間就沒有了性別和年齡的歧視,這需要很多人的努力才能達到,但是我們也能看到女性正在職場中崛起。打造個人品牌并不是整天出去演講,出風頭,而是找到你人生的源動力,梳理出個人的強項和優勢,用合適的方法去釋放自己的光芒。”這也是睿問目前在做的事情。在過去四年,睿問在上海已經獲得了相當高的品牌認可度,并獲得了一批忠實的職場女性用戶群體,睿問還可以通過這些用戶實現二次拓客。如今,APP的用戶已經達到百萬級,每一次線下活動和直播都有人說想要加入睿問,同時,也有大量女性通過睿問的幫助實現了在職場上的蛻變。故事三:優秀的女性從不會自己設限 某個午后,一個女孩子找Daisy咨詢。她差不多失業在家一年,說起自己的經歷,哭得稀里嘩啦。在電話中,Daisy對她說:“對女性,人生無非是兩種選擇,要么就嫁個好人家,要么就要自己獨立。如果你沒辦法依靠別人,那就要對自己‘狠’一點,努力讓自己的人生有更多可能。”Daisy曾經一對一輔導過10,000多位職場人士,類似這樣的案例已經遇到過不少了,尤其是在做線下課程的時候,有很多職場女性在分享自己經歷的時候,也常常會淚如雨下。這個時候,Daisy總會用睿問超級IP學院學員Roger的話對他們說:“每一個人都在打一場不為人知的戰斗,堅持下去,我們總會收獲意想不到的回報,如果你認為你已經到了低估,那么恭喜你,你要開始向上走了。” 工作多年,Daisy深知女性在職場上打拼的不容易。還記得第一次創業,成立獵頭公司的時候,Daisy幾乎每天都在和候選人以及企業溝通。雖然公司在創立半年后就實現了盈虧平衡,并在此后就呈現出一路賺錢的態勢,但是Daisy心中卻始終有一個遺憾,那就是迄今為止,沒有成功把一個45歲以上的女性員工“獵”到另一家公司去。“一般來說,45歲在企業內是能夠做到高管級別的員工,但是為什么無法幫助這樣的優秀女性員工找到新東家呢?難道是因為我的公司在這方面運氣不好嗎?”帶著這樣的疑問,Daisy咨詢了其他獵頭公司,得到的最優答案也不過是“一年之內獵到的100位高管人才中,有三四位女性”而已。分析這其中的原因,Daisy認為,一方面可能是受到大環境的影響,而更重要的一方面,則是女性的心態問題。 進入獵頭行業后,Daisy發現相比于男性,女性更容易自我設限,以外界的評價標準為標準,并且很容易情緒化。有時候在與一些職場女性交談時,Daisy常常能聽到這樣的話,“我都已經這個年紀了,還折騰什么呢?”、“我已經結婚有孩子了,哪還有時間考慮轉行的事?”、“我現在已經到了這個職位了,也沒什么可再提升的了。 每當聽到這樣的話,Daisy總會想起她的一位朋友,她就是首位完成環球飛行的亞洲女性飛行員王爭。此前,她一直在一家廣告公司里做高管,37歲的時候,她辭掉工作,賣掉房子,去學開飛機。雖然所有人都不看好她,但是她依舊堅持著自己的目標,從小飛機開到大飛機,從小范圍飛行,到獲得飛機執照,能夠長距離飛行。最終,她完成了環球飛行。當她飛越大西洋的時候,她覺得找回了自己,那時,她對自己說了一句“Hello,好久不見”。現在的她是一名美聯航的機長。但這卻并不是她的終點,她目前還在學習獸醫,并且打算未來去非洲救治動物。在Daisy眼中,盡管王爭已經四十多歲了。但她依舊充滿活力,而她的職業道路也擁有無限的可能性。除了王爭,Daisy身邊這樣類似的榜樣還有很多。成立睿問后,Daisy發起成立了精英女性社群“SPO全球她領袖聯盟”以及睿問校長社群,目前,這兩個高端社群已經匯聚了近1,000位優秀的女性領袖。他們從不給自己設限,學習能力很強,并且永遠都保持著蓬勃的生命力和源源不斷的野心,她們都非常符合睿問基因:有夢想、愛折騰、不服輸、有溫度。這是Daisy心中,優秀的職場女性應該具備的特質。因此,在日常的咨詢中,Daisy也經常會為她的客戶們分享這些優秀女性領袖的故事。反觀自己的職業生涯道路,Daisy雖然也遇到了很多波折和困難,但總的來說還是朝著自己的目標一直在正向前進。在工作中,Daisy從不給自己設限,并且能夠專注于自己的目標,即使碰到了挫折、情緒低落的時刻,也能以“打不死的小強精神”,迅速調整自己的心態。在別人眼中,Daisy身上總有一股勁兒,永遠都在不斷地學習新生事物。她總是告誡自己和身邊的同事:“學習能力是要通過不斷的學習來提升的,如果一個人的學習、總結與反饋的能力都比別人強,那么他的自我提升速度也一定比其他人更快。”之所以保持這樣的學習態度,是因為Daisy還有更大的愿景。 未來,Daisy希望睿問的用戶達到千萬級別,并且遍布全世界各地。接下來,Daisy會希望在團隊和睿問校長們的幫助下,將睿問做成一家上市公司,“雖然上市不是終點,但卻具有里程碑的意義,這是一個成功的標志,也許到了那時,睿問會是全球最大的女性成長平臺,能夠輸出我們中國女性的文化自信,那我就真的夢想成真了。” (撰文:李碩)
HRoot專訪安永大中華區人力資源總監黃愛麗女士
2020-05-12
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。安永:COVID-19危機下的HR防“疫”應變為支持湖北等地的疫情防控工作,安永依托其在全球的服務網絡,緊急啟動重點抗疫醫療物資的采購工作與運送安排,此項舉措得到了世界各地員工的積極支持與配合。在醫療物資極度緊張的情況下,安永通過全球服務網絡從美國、加拿大、比利時、捷克等多國采購醫療物資,至今已籌措逾206,000件,包括醫用口罩(N95/FFP2/FFP3)、護目鏡、防護服、醫用手套等,支持中國一線的疫情防控工作。在安永積極參與疫情防控的過程中,HR團隊采取了哪些切實有效的措施幫助企業和員工從容應對危機?我們就此采訪了安永大中華區人力資源總監黃愛麗女士(Alice Wong),聊一聊安永HR團隊的戰“疫”故事。敏捷響應,迅速行動本次疫情來勢迅猛、波及面廣,與每一個人都息息相關。Alice坦言,2020的農歷新年過得很不一樣,相信所有HR從業人員都能感同身受。疫情發生后,安永迅速成立了由組織主要負責人、各業務/職能主管負責人參與的組織疫情管控應急工作小組。在Alice看來,扁平的架構讓HR可以迅速審視、更新組織差旅、風險防控等方面的措施,通過有效的內部溝通模式,開展多輪員工健康及出行信息的采集工作,確保各地辦公室全面動態地掌握員工的實際情況,如出現問題,將立即啟動危機應急預案處理流程。“同時,我們采取郵件、微信公眾號、公告欄、滾動電子屏等多種溝通方式,建立了一套因時間緊迫須在最短時間內作出快速反應的應對決策機制,緩解了春節假期人手不足、信息不暢的壓力,有效地整合和配置內部和外部資源,有序地進行員工安全防范知識的宣傳和引導工作,確保國家和各地政府最新的疫情防控政策溝通落實到位。”Alice向我們介紹,從各地陸續復工后,安永鼓勵員工在疫情期間采取靈活工作方式,本著“確為需要”原則來安排在辦公室和客戶現場工作的時間和人員;利用線上會議及移動信息技術,采取連線視頻或語音會議等形式與客戶保持溝通、推進工作;取消、暫緩組織國際商旅,減少不必要的出行。對于確實必要的差旅,員工需事先提交詳細出差計劃,安永實時追蹤記錄員工所處城市,為員工提供必要的個人防護用具和防護指引。對于需要在辦公室工作的員工,安永嚴格執行辦公場所安全標準,包括加強對辦公環境的管理,做好辦公室清潔、通風及消毒工作以確保符合衛生要求;準備一次性醫用口罩、酒精棉、消毒液、免洗洗手液、紅外線測溫設備等必要的防護物資供員工使用;要求所有人員進出辦公場所須佩戴口罩,體溫測量合格者方可進入,并通過倡導員工錯峰上下班、自帶餐食等方式降低風險,還為員工準備健康暖心包來幫助大家更加從容地應對各種環境。安永通過員工關愛計劃(Employee Assistance Program),為員工及家人提供防疫心理輔導與支持,鼓勵員工保持平和、理性、樂觀的心態,積極應對疫情給生活和工作帶來的變化。及時溝通,有效對接 ?當信息通過各種渠道蜂擁而至,如何理清思路?在做出快速和正確的決策后,如何敦促決策精準落實到位?如何對員工開展及時有效的溝通呢?在安永,不同部門的需求存在很大差異,Alice認為面對危機,HR最重要的作用就是及時溝通,有效對接。首先,HR與業務部門溝通,了解他們的需求,然后制定相應的措施幫助業務部門。受疫情的影響,HR暫停了原定的雇主品牌宣傳活動,及時了解分析疫情下業務部門的人員需求,幫助其重新調整招聘計劃;一些受疫情影響而停滯的項目,HR幫助業務部門對人員進行重新配置。“這次疫情也是一個契機,加強了HR與業務部門的緊密溝通,協助業務部門進行人力診斷。面對危機,HR還需要做好招聘與資源配置管理,與業務部門溝通,討論因疫情影響對發展戰略的可能調整因素,做好人員需求及供給分析和預測。” Alice補充道。“另外,HR一直密切關注近期針對疫情出臺的減稅降社保費、金融服務、租金減免、穩崗就業培訓補助等政策,尤其很多地方相關部門還沒出臺執行細則,HR主動聯系并直接給予建議,這有助于加速申請和批復進程,加快企業復工復產步伐。”其次,HR與員工及時溝通,幫助業務部門提升員工遠程辦公的效率。據Alice介紹,除了湖北地區以外,安永各地辦公室基本上都已復工,鑒于不同的工作需求,有員工是在遠程辦公,場外交付,也有員工已經回辦公室或在客戶現場辦公。如何對遠程辦公的同事進行管理?如何提升員工的工作效率?這些都是擺在企業面前的難題。在Alice看來,溝通其實就是管理員工,“疫情期間,由于大家在家辦公,業務部門不了解如何關心和管理在家辦公的同事。HR就向業務部門提供遠程辦公員工管理的可行性建議,通過此次疫情,協助中層管理人員學習并嘗試如何進行部門‘遠程管理’。另外,線上的靈活辦公模式也促使我們反思關于組織真正的人員用工的需求規模以及用工方式。此次疫情也是對靈活辦公的一次驗收,透過大規模的遠程辦公,我們在體驗到科技帶來便利的同時,也看到其對中層管理者應對遠程管理的不適應及挑戰。這也為HR提供了新的契機,重新思考未來用人配置及用工方式,如何能通過科技及有效管理來調度資源,提升生產力。”再次,面對突發和異常的狀況,HR快速反應、及時溝通并予以解決。Alice舉了一個例子,2月初,有位員工在重慶做項目,雖然他已經在重慶當地工作了一段時間,但因其身份證歸屬地是武漢而被進行隔離。面對這種情況,HR在第一時間聯系到該員工,找到其被隔離地方,并在該員工被隔離的20天內與其保持聯系和提供幫助,同時也通過內部溝通宣傳平臺提醒安永員工注意與身份證所屬地相關隔離政策的要求,減少因此帶來的出行不便,配合政府防控要求。目前中國的疫情趨于穩定,未來部分外籍員工返回中國之后,HR也將會一對一幫助他們做好防疫,確保他們安全回到工作崗位。隨著全球疫情蔓延,Alice的工作中也多了一項重要任務,必須與安永全球各地分支機構做好溝通,幫助國外的同事共同抗疫。“最近,我收到來自新加坡、菲律賓、馬來西亞、美國等不同國家的HR同事的郵件,他們想了解中國區的防疫防控管理經驗。鑒于目前中國抗疫取得了階段性的成果,我們也不遺余力地分享在防疫方面的實操經驗,幫助國外的同事更好地應對疫情帶來的沖擊。”面對危機,修煉HR “戰斗力”疫情打斷了我們原有的工作和生活的節奏,也改變了我們既有的思維方式和習慣,這給HR帶來了新課題、新反思。HR如何助力企業應對危機時期帶來的挑戰?Alice給同行小伙伴提出了幾點建議:第一,修煉判斷應變能力。據Alice介紹,這次的危機涉及到大中華區29個辦公室,因為各地政策發布的時間及規定各不相同,業務部門急需明確復工安排來進行人員的配置。例如,由于復工時間調整,工資支付和休假的問題, HR需要多方了解、全面解讀相關的法律法規,便于后期與管理層和業務部門溝通,以及向員工傳達準確信息,避免內部產生不必要的信息誤讀,提供法律依據和專業觀點。因此,HR在專業方面需要培養敏銳的判斷應變能力。第二,修煉溝通能力。HR需要和管理層及時溝通評估疫情的影響,明確工作任務和方向。如何將決策落實到位,在與業務/職能部分的協同分工,與員工的及時溝通,促進組織資源的合理使用和調配等過程中,HR都承擔著至關重要的橋梁作用。Alice以2月10日是否正式復工為例,在按照國家統一規定復工的基礎上,參照各地不同情況,HR與組織管理層進行討論,以保障員工的安全與健康為第一要務,各地辦公室從各自實際情況安排復工,鼓勵靈活辦公方式。第三,修煉未來競爭能力。Alice一直鼓勵團隊成員要保持好奇心,主動學習,在工作中大膽嘗試,不斷地提升個人在職場未來的競爭力。在疫情期間,為了讓員工及時了解最新的抗疫信息,Alice帶領團隊以H5的方式設計了EY抗疫一點通,透過社交媒體快速地通知到每一位員工。這一個舉措受到員工的歡迎,好評如潮,這讓Alice為團隊感到自豪。第四,修煉公共協調能力。Alice深有感觸的是,面對危機, HR如何在變化中尋找到開展工作的至高點,對內協調各業務部門,和職能部門通力合作,給員工關懷和安全保障,幫員工排憂解難,調動員工的工作積極性,提升組織在員工心目中的雇主品牌形象;對外精準對接當地政府部門、行業監管部門,決策出適合自己企業的工作安排和指導。這對HR的公共協調能力提出更高要求。新冠疫情全球爆發后,下一階段全球經濟大環境的走向仍不明朗,這也意味著未來全球經濟可能出現下滑。如何應對,在Alice看來,HR需要更多的思考和準備,在人力決策的過程中,既要考慮短期對工作方式和內容的影響,也要考慮長期對組織業務和組織發展的影響,以幫助企業應對危機帶來的挑戰。她認為企業在未來招聘時會更加謹慎保守,危機也將加快企業自動化和數字化轉型、員工靈活工作方式、零工經濟的發展和進程。因此,HR自身要有自我迭代能力,才能順勢而為,抓住契機,借助新技術和技能,支撐起組織革新,促進組織機制升級與持續迭代。(撰文:彭海燕)更多訪談內容及各企業深度案例報道敬請下載本期疫情訪談特刊。
HRoot專訪勞達laboroot及塞氏中國研究院創始人、CEO魏浩征先生——后疫情時代,從組織內部尋找紅利
2020-05-09
后疫情時代,從組織內部尋找紅利采編:于翰婷2020年注定會是艱難的一年,對企業和個人來說都是如此。勞資雙方平日埋藏在正常運營下的矛盾沖突于危機中也更容易暴露出來,員工關系此刻成為組織管理的又一個重點。隨著疫情帶來的危機逐漸向長期化發展,組織對于員工關系的關注也需要轉變為長期的深度思考。員工關系背后,則是要求管理者對組織結構重新進行審視,尋求一個更能適應當前復雜多變環境的組織發展模式。無論是員工關系還是組織發展,都不是一個容易的話題。尤其是面對如今這樣將VUCA時代特點體現的淋漓盡致的環境,企業更需要得到多方的幫助。作為員工關系領域的資深專家,勞達laboroot及塞氏中國研究院創始人、CEO魏浩征先生向《人力資本管理》分享了他的豐富經驗,介紹了組織發展在當前環境中的特殊地位,以及如何從優秀企業的實踐中獲得“可以攻玉”的“他山之石”。痛點與時機在過往的一段時期內,得益于中國經濟整體的高速增長,不少企業的成長方式都還比較粗放,管理上也存在許多問題,但較為良好的營收和盈利表現讓這些問題都還只是處于“潛伏期”。而在當前不樂觀的經濟形勢下,這樣的粗放增長模式不再可行。轉變增長模式無疑是困難的。但在魏浩征先生看來,對企業而言,大環境的劇烈變化既是對企業進行改變的要求,又一定程度的在客觀上為變革減少了阻力。“在一個相對正常的時期內,企業進行組織變革或用工調整等遇到的阻力可能很大。而在新冠疫情帶來的影響之下,大家都在思考怎么活下來、怎么活得更好,就形成了一種大趨勢。這種情況確實是企業變革非常好的一個機會,阻力會變小很多。”除了當前疫情帶來的變化,此前的社保入稅、對“996”的大討論、內創業等多重因素都為組織變革營造了一個趨勢性的氛圍。“社保入稅的改革讓很多企業開始尋求新的降低成本的解決方案。比如幫助員工們建立一個小微企業,通過小微企業以個人經營所得分紅的方式給到員工激勵。這是一個簡單有效的模型,但背后的問題是,從董事長到高管、再到中層、基層員工,為什么要去接受這樣的方式?僅僅就是為了降低成本嗎?所以企業就需要去重新思考怎么去推動大家實現這種內部創業或者內部小微化,以及企業的組織模式、組織形態,包括內部的激勵模式。因此,無論是社會保險還是解雇,很多不同角度的問題最終都會回到組織設計跟組織變革上。”凡此種種都在驗證著近年來經濟大環境的變化其實已經讓企業面對的困難發生了轉變,魏浩征先生近幾年企業咨詢的經驗也驗證了這一點。在對企業的咨詢中,魏浩征先生發現,有兩個問題成為了當前企業最大的痛點。“第一個痛點就是很多企業的中高層、管理團隊乃至于整個組織都進入了倦怠期,表現為沒有活力,比較消極、懈怠,甚至死氣沉沉。體現在財務指標方面就是發展速度的降低,在原地踏步。怎么激發組織活力,調動整個隊伍的積極性,讓組織能夠重新具有創新、創業精神成為了難題。第二個痛點就是人力成本的不斷升高。新冠疫情爆發后,很多企業突然發現如果停工停業兩個月可能就會關門倒閉。現金流的壓力如此之大,反過來也說明了固定性支出的人力成本非常高。所以有沒有可能通過進行組織變革,讓企業能夠變得更輕,也成為了一個重要問題。”經濟下行的壓力,組織活力喪失和人力成本過重,這些都讓企業到了不得不轉型的地步。增長模式的轉變——向內挖掘組織潛力當然,企業不會對于環境的變化無動于衷,但并不是所有企業都能反應敏銳,及時找到正確的方向和有效的途徑、手段。魏浩征先生認為,增長模式的轉變將給企業的組織能力帶來考驗,企業需要開始從組織內部去尋找紅利。“當前企業其實都進入了必須要去深入挖掘自身組織潛力的時期。過往的企業管理相對粗放、簡單,隨著市場慢慢變得較為成熟,同時再加上疫情對經濟的影響,這個時候就會非常考驗整個企業的組織能力,需要企業從粗放增長轉變為從組織內部去尋找紅利。”變化也體現在了企業尋求幫助的咨詢項目中。魏浩征先生介紹說:“以前我們員工關系的業務相對而言停留在勞資關系咨詢的層面,但事實上,如果真的要把其中存在的問題解決好,最終就一定要往員工關系的深水區——也就是組織關系的層面進發。從勞達的經驗來看,給企業做咨詢時也開始越來越多的從組織、文化的角度尋找一些更好的解決方案。勞達也正在學習和引入一些國際上先進的理念和比較成熟的方法、工具,再結合之前我們做員工關系咨詢的本土化的經驗,希望把兩者非常好的揉合在一起,給客戶提供一個更加全面、能夠從根上解決問題的解決方案。”談及此,魏浩征先生舉出了一個非常典型的案例。“有客戶向我們提出了一個很典型的勞動法的業務需求:董事長希望解雇多位高管。這是一個比較簡單的解雇需求,但我們進行完財務審計后發現了很嚴重的合規問題,于是客戶希望找到背后深層的原因。最后我們發現,這家運營了將近十年的企業竟然沒有自己的愿景、使命、核心價值觀,企業文化極度缺失,因此導致了高管的行為不當。于是我們從組織、文化、風控的層面去幫助、引導客戶進行調整,而這件事也引發了我們的反思。”這證明了企業的組織能力來自于很多方面,從組織的土壤——企業文化和理念,到整個企業的組織模式、用工模式、激勵模式、管理模式、企業戰略,等等。組織變革牽一發而動全身,對企業和企業的領導者均提出了非常高的要求。這也是為什么組織變革是被討論的熱點,但在實踐中卻很難有效推行。源自巴西的“他山之石”不少國內企業已經意識到了組織發展和組織變革的重要性,如阿里、華為、騰訊、海爾等領先企業早早就開始了行動,現在已有了非常成功的實踐。阿米巴、合弄制也不再是什么新鮮詞。但對很多企業來說,從這些名詞到真正實現組織發展還有很長一段距離。“‘阿米巴’這一管理模式進入中國也有十幾年的時間了,據我了解國內學阿米巴的公司很多,但事實上真正做得成功的公司非常少。阿米巴或合弄制都有它固定的組織模型、運營模型,我認為每個企業都有各自獨特的基因、文化,學習優秀企業時,最核心的是要去學習優秀的理念而不是直接套用成型的模式,一定要根據每個企業自身的特殊情況,基于此形成符合自己的解決方案。”一次偶然的機會中,魏浩征先生發現,他的觀點在一家遠在巴西的企業上得到了驗證,不僅如此,這家企業的管理觀念還帶給了他更多的驚奇。“幾年前,非常偶然的一次機會我看到了《塞氏企業》這本書,作者是塞氏企業的CEO里卡多·塞姆勒,書中介紹了塞氏企業的發展和組織變革。看完后,我和幾乎所有看過這本書的讀者一樣,感到不可思議。首先它的管理理念與正在踐行的一些做法完全超出了大多數人對企業的認知,比如最核心的一個理念是自驅動、自管理、自組織,工作時間、工作地點甚至連薪酬都完全由員工自己來決定,決策由員工一起來做而不是由老板來做。另一點讓人感到不可思議的是塞氏企業內部創業出的1,000多款產品幾乎每一款在巴西市場上都排到了行業的前3名,近幾十年的平均增長速度在40%以上。于是,當了解到里卡多創設在荷蘭的塞氏研究院希望把塞氏變革的經驗向全世界推廣時,我們就決定把這個項目也引入中國。”魏浩征先生認為,塞氏變革跟阿米巴或合弄制之間最大的區別就是塞氏變革輸出的是一整套方法論和工具,而不是一個固定的組織模型。“在具體實施的過程中,引入塞氏變革方法論的同時,還要結合原先勞達在國內15年的員工關系咨詢經驗以及對于本土情況和企業痛點的理解,再參考塞氏研究院在世界各地的成功案例,最終讓客戶形成一個基于自身獨特企業文化基因的解決方案,然后我們幫助企業進行推進。”魏浩征先生還強調:“所有人首先要明確的是,變革是必須的,不變就是‘死’。企業要變,每個員工自己也要變。另外,組織變革是一個長期持續的事情,而不是說今天做完組織變革,明天就能結束。所以企業在做組織變革時應該有一個循序漸進的過程。我非常欣賞塞氏的一點就是所有組織變革的方案都是大家共同討論決定的,而不是強加的。只有員工自己得出的方案才能真正得到快速、完整的落地。而且身在一線的員工發自內心的思考得出的方案,才是最符合企業前行的方案。”組織變革絕對不是易事,但也并非是無例可循的新鮮事,有不少成功的案例可供我們參考學習。螞蟻會在洪水來襲時改變日常的狀態,抱成一團抵御,個人和企業也是同樣,必須在時代的浪潮來臨時積極做出改變,唯此才能渡過難關。魏浩征先生簡介魏浩征先生在勞動法和人力資源管理領域擁有近20年經驗,并擔任:上海人才服務行業協會副會長;北京中關村人才協會勞動關系首席顧問;清華大學、復旦大學、上海交通大學、中山大學等高校兼職教授、總裁班特聘培訓師;國家科技部人才中心特聘導師;《經濟觀察報》專欄作者、《人力資源》雜志領銜專家、《波士堂》觀察員等。作為中國勞動法和員工關系管理領域的資深專家,擔任數十家大型企業集團常年顧問,主持企業并購、裁員、搬遷、關廠、高管處理、組織變革、用工模式設計、HR外包、員工關系體系建設、人力成本籌劃、勞動爭議處理等重大咨詢項目數百起,出版《劍指成本》、《裁員誤區及風險控制》、《經歷3+1》等近二十部專著。2005年開創了“僅提供企業方”勞動法與員工關系服務的咨詢公司和律師事務所——勞達laboroot。經過15年的長足發展,勞達成為在北上廣深等地擁有十余家分支機構的知名人力資源公司,并榮膺行業多項殊榮:大中華區最佳勞動法咨詢服務機構、大中華區卓越人力資源服務品牌、中國企業咨詢服務100強、上海服務行業協會副會長單位、ALP 勞動與雇傭領域Notable Law Firm 、The Legal 500亞太地區中國法域勞動法中資律所等。關于勞達勞達laboroot成立于2005年,由國內資深勞動法與員工關系專家魏浩征先生創辦并領銜,是僅為企業一方提供勞動法與員工關系咨詢、培訓、法律及組織變革戰略解決方案的咨詢公司、律師事務所及財務咨詢公司。勞達laboroot總部設于上海,并在北上廣深等地設有十余家分支機構。服務網絡遍布全國100多個城市。勞達laboroot一直致力于綜合運用中國本土的勞動法規政策,解決企業管理過程中的員工關系問題,幫助企業降低人力成本,控制法律風險,提升雇主品牌形象,成為企業的商業伙伴和戰略合作伙伴,讓員工關系更美好!勞達laboroot已與上千家知名企業(包括百余家500強)建立人力資源法律顧問、裁員外包、云端計劃(問題員工處理)、勞動法與員工關系培訓、組織重啟落地服務、財稅咨詢與籌劃、勞動爭議仲裁訴訟企業方代理、海外用工法律咨詢等項目的常年合作關系。
HRoot專訪上海萊士:打贏疫情之戰,每一位員工都是一個關鍵點!
2020-05-07
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。HRoot專訪上海萊士血液制品股份有限公司人力資源總監劉友為今年春節以來,一場突如其來的危機,牽動了全世界人民的心,面對新型冠狀病毒疫情的持續蔓延,各國的一線醫護工作者都奮戰在這場攻堅戰役中。隨著疫情的升級,1月24日,上海啟動了重大突發公共衛生事件一級響應機制,大家都相應國家號召“老實待在家,為社會做貢獻"。可是,作為中國生物制藥的代表性企業,上海萊士在此次疫情中卻早早復工,為抗擊疫情貢獻著自己的一份力量。疫情隔離了距離,但沒有隔離愛1月31日,上海萊士按計劃復工。由于那段時間正是國內疫情非常嚴重的時刻,上海萊士成立了以董事長、總經理陳杰為組長的新型冠狀病毒肺炎疫情防控工作領導小組,并下設辦公室,統一領導公司本部及下屬漿站疫情防控的安排部署、組織指揮、統籌協調等疫情防控日常管理工作。作為公司防疫辦公室的重要成員之一,上海萊士人力資源總監劉友為從1月31日到3月初,一直與防疫辦公室其他成員一起制定防疫政策,并且帶領企業的HR團隊參與具體的防疫工作。在劉友為看來,這些防疫工作可以說做到了真正的應急。春節期間,“疫情防控領導小組辦公室”對員工逐一排查,重點了解湖北籍員工情況,對全體員工春節前后14天的去向進行核查,建立清單,并成立“上海萊士疫情防控員工關愛群”每日2次關注離滬員工體溫,并在隔離期以部門為單位,充分利用云之家、微信群、OA平臺、內部宣傳載體等多種手段,有針對性地對員工開展新型冠狀病毒肺炎防控知識宣傳和教育培訓,幫助員工提高防病意識,并注意收集和發布來自衛生防疫部門等官方渠道信息,摒棄其他渠道的信息誤導,確保員工充分了解和掌握正確的衛生健康知識和防護要點,引導員工保持良好的衛生習慣。復工后,上海萊士的首要任務是確保員工健康與防控的工作。因此,所有萊士員工一天會量兩次體溫,分別是乘班車前由班車駕駛員監測記錄,并由一名工作人員復核,以及上崗前由各部門負責人對本部門員工再次監測體溫并記錄。萊士還會在班車、食堂、辦工區域進行嚴格的每日消毒,保障員工安全。此外,萊士所有員工在上崗時都會自覺佩戴口罩。而對于時工作就佩戴口罩的生產、檢驗部門的員工,萊士會特別要求他們在離開生產或檢驗區域到辦公室或其他公共區域時更換口罩,值得一提的是,萊士特別為這些員工準備了不同顏色的口罩,以便區分。另外,在員工排班、績效考核和薪資方面,萊士人力資源部門也采取了一些針對性的措施。根據國家和上海市的一些規定要求,萊士在確保員工的權益得到保障的同時,將在外地未返滬員工的績效獎金分給在一線奮斗的員工。這一政策并沒有降低未返滬上班員工的工資,這些績效獎金是在奮戰在一線的員工應該得到額外激勵。因此,這種方式也得到了未返滬員工的認可。在確保員工安全的同時,萊士也為員工送去了溫暖。2月12日,公司的兩位漿車駕駛員出發前往廣西,途經個別疫情重點關注城市高速路段。由于目前上海市小區實行嚴格管控,其中一位駕駛員所在小區要求其實行全家三口隔離模式,導致駕駛員返家困難。面對駕駛員的困難,萊士通過各種途徑協助解決了該漿車駕駛員14天隔離期間的住宿問題,并做好了送餐服務及食品保障安排,將對員工的點滴關懷落到實處。不僅如此,復工后,萊士還為公司漿車司機、保安、保潔人員送去食品與飲料,并為每位員工購置泡騰片,幫助他們增強抵抗力。公司還連續一個月向全體員工贈送“果蔬愛心禮盒”,員工可以在下班時到指定地點分批領取,每周一次,解決員工疫情期間買菜難問題。另外,為了保障員工在工作場所以外的安全,上海萊士還委為員工們提供家庭防疫物資,向每位員工贈送1瓶消毒劑+兩只N95口罩。對于未返滬員工,萊士也不忘為他們送去溫暖的生活關懷。今年春節,萊士共有4名湖北籍員工返鄉過年。為此,萊士工會和人力資源部第一時間和他們取得聯系,在得知員工家里口罩已所剩無幾后,立馬聯系倉庫,并在當班值班人員的熱心幫助下,將口罩寄往員工家中。黑天鵝事件總會帶來一些新機會關于這次疫情事件,很多人把它說成是“黑天鵝事件”,這一名詞來源于美國知名思想家納西姆·尼可拉斯·塔雷伯所著的《黑天鵝效應》一書。按照塔雷伯的觀點,任何黑天鵝事件都是沒有辦法預測的,但同時世界的發展又是黑天鵝事件推動的。黑天鵝事件總會帶來一些新的機會,企業應對黑天鵝事件的策略就是做好最壞的打算,練好最深的內功,以應對極端事件的發生。劉友為認為,“對于HR來說,我認為有幾點內功是必須要練好的,一是要擁抱新技術和新方法,讓技術和方法賦能管理,在極端情況會帶來窗口去推進。二是對業務的理解要深入、深入、再深入!危機時刻,我們沒有時間去做調研,需要快速提出解決方案,所以業務應該植入HR的思維。三是解決問題能力的要加強、加強、再加強!畢竟很多基本的模型也是HR的立身之本。”秉持這樣的態度,除了防疫工作,劉友為還在人力資源管理工作上做出了革新。上海萊士人力資源部門利用此次疫情的時間窗口,先后開展了線上學習、線上直播和線上招聘。“在此之前,我們也組織過很多線上學習平臺和課程開發,但當時很多員工對于我們的線上培訓并不是很重視。但在此次疫情中,我們開展的十幾場線上直播卻特別受員工們的歡迎。”疫情期間,利用開展線上直播學習,然后本來在推薦一些項目,其實也在按開始在推進,只是節奏稍微有所放緩。另外,雖然在此次疫情期間,很多企業都在大批裁員以求自保,萊士的招聘計劃卻不降反增。由于萊士復工時,很多企業還沒有復工,再加上裁員新聞的傳播,大家在工作方面難免有些焦慮。萊士反而可以抓住這個機會大力開展線上招聘,多吸納一些優秀的人才。為了確保招聘的順利進行,萊士推出了無接觸的線上招聘,通過這種方式,提高了招聘效率。此前,上海萊士人力資源部一直覺得線上招聘不如線下來的方便。但是這次卻發現線上招聘的效率居然比之前的線下面試還要高。換句話說,這次疫情帶給了萊士嘗試的機會。從劉友為的角度看,此次疫情的影響可能會持續兩到三個月,甚至是更久,可無論怎樣,萊士的人力資源工作還是要圍繞“人”和“企業”去做組織能力的建設,所以這個時候應該要抓住這一時機去修煉內功,“此前有專家稱,疫情結束后可能會出現所謂的報復性消費,那么現在,作為人力資源部門,我們需要幫助我們的員工去做人才和能力的提升,并且建立一些激勵機制,以便于在后期‘上戰場打仗的時候’發揮作用,因此這段時間我們還是要立足整個組織能力方面要做好一切準備。”“我們為自己親手生產的藥品能救助這次疫情而感到特別驕傲”自疫情爆發以來,上海萊士及子公司便肩負起了生產防疫相關產品的重任,每天加班加點制作并向各地醫院緊急發送靜注免疫球蛋白(以下簡稱靜免產品)。為了確保靜免產品的及時灌裝,也為了能讓公司產品去幫助更需要幫助的人,大年初二一早,萊士的灌裝團隊便和往常一樣,早早的來到公司,啟動灌裝機器,開啟了一天的灌裝任務。不僅如此,有些員工甚至在買了返鄉的高鐵票后,在接到公司臨時決定需要為疫情增加生產一批產品,可能需要在過年期間,分段到公司來加班時,便放棄了與家人的團聚時光,二話不說的把回家的票退了,默默地堅守在自己的崗位上。為了確保防疫產品盡快運送到疫情嚴重的地區,在接到公司通知后,除了萊士的技術團隊外,營銷中心、供應鏈以及財務部等各個部門的職工都在第一時間趕到公司,各司其職,加班加點。在大年初二當天晚上的8點多,就順利將43箱病患急需的靜免產品出庫,裝運往武漢和長沙。“這次疫情嚴重,武漢和長沙人民一定亟需我們的產品,能夠盡自己的綿薄之力去幫助他們,感到特別自豪!”從春節至今,上海萊士及子公司火速馳援各地的藥品供應,合計向全國發貨數十萬瓶,并24小時待命發貨。在抓緊生產和放行環節,積極備貨滿足疫情及患者需求,努力克服疫情期間物流緊張的困難及時發送產品至疫區及各醫療機構。2月3日,上海萊士收到上海市經濟和信息化委員會的征用通知:要求公司積極配合國家征用公司醫療防護用品、藥品、器械及生產能力。收到征用通知后,為了將更多的藥品供給抗疫一線,上海萊士生產、質量、設備、供應鏈、銷售、財務、人力資源、總經辦等各部門員工加班加點、隨叫隨到。很多員工根本顧不上個人休息,也無法和家人團圓,自愿留在公司或奔走在馳援防控物料、藥品的路上。公司也向湖北地區火速馳援藥品和現金,總額近千萬元。對此,萊士很多員工表示:“我們為自己親手生產的藥品能救助這次疫情而感到特別驕傲。”四月已至,我國大部分企業都已復工。此時此刻,確保正常運營和維護員工健康安全是企業的第一要務。而上海萊士血液制品股份有限公司還多承擔了一份支持國家抗疫行動的社會責任。在阻斷傳染源、控制疫情擴散、打贏疫情之戰的面前,每一個萊士人都深深知道,自己就是一個關鍵點。上海萊士的價值觀是“奮斗、當責、貢獻、利他”,在這次疫情中,作為一家有情懷、有擔當的生物制藥企業,上海萊士的員工們也正以實際行動,在抗擊疫情的同時,詮釋著他們的企業文化,踐行著他們的社會責任。(撰文:李碩)
HRoot專訪三井住友海上火災保險(中國)有限公司人事行政部總經理鄔情女士
2020-04-28
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。三井住友海上(中國):后疫情時代,迎接跨空間管理,保障業務持續開展三井住友海上火災保險(中國)有限公司是由日本MS&AD保險集團旗下的核心企業——三井住友海上火災保險株式會社全額出資成立,并于2007年成為中國獨立法人。目前,在華日資財產保險公司中,三井住友海上火災保險(中國)有限公司的保費收入及稅后利潤位居第一。同時,憑借穩健的經營以及母公司強大的資本后盾,三井住友海上火災保險(中國)有限公司已連續十二年獲得美國標準普爾公司(S&P)“A”信用評級。后疫情時代,為風險兜底的保險企業會如何應對挑戰,迎接機遇?對此,三井住友海上火災保險(中國)有限公司人事行政部總經理鄔情女士分享了她的心得。模擬危機管理演習,保障業務持續開展據鄔情女士介紹,三井住友海上火災保險(中國)有限公司每年都會根據公司業務持續計劃(Business Continue Plan,BCP)進行危機管理演習。過去的演習項目是:假如上海總部因突發事件無法正常運營,如何利用中國各地分公司保持業務開展。2019年,演習項目升級為:假如上海總部和中國各地分公司都因突發事件無法正常運營,在此情況下,公司應該如何應對。2019年的這次演習正好幫助了三井住友海上火災保險(中國)有限公司應對本次新冠肺炎疫情。在危機管理演習中,三井住友海上火災保險(中國)有限公司模擬了多個突發場景,解決了一系列問題:在危機中如何向當局匯報、如何溝通對外新聞、員工工資如何發放、員工安全如何確認、業務如何啟動緊急機制……經過演習,新冠肺炎疫情發生后,三井住友海上火災保險(中國)有限公司能夠迅速行動,有條不紊地進行業務持續計劃,一如既往為客戶提供服務。“業務持續計劃只有在遭遇緊急情況下才會啟動。大年初二(1月26日),我們管理層緊急召開遠程會議,決定啟動業務持續計劃。一旦啟動業務持續計劃,員工安全始終放在第一位。在確保員工安全的基礎上,進一步解決業務持續開展的問題,并積極響應中央及各地方政府的要求。”鄔情女士說。由于全國各地的政策不一樣,人事行政部在制定HR政策時,需要全盤考慮上海總部和各地區的實際情況。在滿足公司和員工利益的前提下,人事行政部發布工作公告時,措辭十分謹慎,盡量避免地區間差異。鄔情女士說:“前兩天,我整理了一下疫情期間人事行政部發布的公告,有些吃驚這一段時間竟然發布了這么多公告,以前可能幾個月才發布一份。從2月3日到3月23日全員恢復現場辦公這近兩個月的時間里,人事行政部每周都會發布出勤公告,告知員工下一周的工作方式。在多重因素的綜合權衡下,我們決定保留極少數必須現場辦公的崗位,約90%的員工采取在家辦公的形式。”“在家辦公”不是單純地意味著員工的辦公形式發生變化了,這四個字的背后承載了很多信息。對企業而言,在家辦公如何保障業務正常開展才是最關鍵的。在危機管理演習中,三井住友海上火災保險(中國)有限公司假設發生了地震或火災,員工們帶著電腦,以上海總部所在地上海環球金融中心為起點離開。而在這次新冠肺炎疫情中,預想的情況沒有發生,現實的情況是當疫情發生時,員工分散在家中,電腦沒有帶回家。因此,員工如何取電腦就成為了預料之外的問題。對于這一問題,公司IT部門大年初三(1月27日)迅速采購了一批筆記本電腦,由IT部門為電腦配置好后臺參數后,郵寄給分散在全國各地的員工,讓員工可以便捷地進入公司的內部系統。此外,公司所有的對外辦公電話都轉接到員工個人手機上。基于以上措施,三井住友海上火災保險(中國)有限公司在遠程辦公期間,業務得以持續開展。在這次疫情中,三井住友海上火災保險(中國)有限公司能夠準備充分地應對遠程辦公帶來的挑戰,與其長期推行的無紙化辦公文化是分不開的。為了實現無紙化辦公的目標,人事行政部從更新員工電腦開始著手。前幾年,移動辦公設備還是一個新鮮事物,三井住友海上火災保險(中國)有限公司就為所有員工配備了移動辦公設備。鄔情女士回憶說:“方案做了半年,人事行政部攜手IT部門一起推廣無紙化辦公。我們給多個團隊配備了不同的電腦設備進行測試,傾聽員工的使用體驗。我們發現,目前使用的設備具有輕薄、攜帶方便、兼容性好等多個優勢,最終決定推廣使用。”如今,三井住友海上火災保險(中國)有限公司開會不打印資料,全員都帶著電腦開會。鄔情女士分享道:“之前在開董事會下設委員會的時候,由于是重要會議,集團總部有書面記錄的習慣,我們還是會打印資料。不過,今年2月初開會時,委員會成員主動提出這次會議不要打印,直接看電腦就可以了。在使用移動辦公設備的初始階段,我們是做不到這一點的。人力資源政策慢慢去做,改變會潛移默化地發生,而這也為下一步改革做好了鋪墊。”跨空間管理是未來的挑戰 在家辦公期間,三井住友海上火災保險(中國)有限公司的員工分布在全國各地或是海外,跨空間管理成為重要挑戰。鄔情女士認為,跨空間管理不僅是總部與分支機構之間的跨空間管理,也是公司與員工之間的跨空間管理。鄔情女士坦言,對簽訂全日制勞動合同的員工進行跨空間管理,讓員工更自主地工作,實現工作效率最大化,達到生活與工作的平衡是她2020年工作的重心之一。“北京要求到崗員工辦公間距不小于1米,若辦公室空間不足,部分員工就不得不選擇在家辦公或是在咖啡廳辦公。其實,與在格子間辦公相比,有的員工更喜歡在咖啡廳辦公。如果遇上公務外出,員工就近找一家咖啡廳來辦公,而不用折回辦公室,這會更加方便。我猜想,疫情結束后,在家辦公、在咖啡廳辦公將會成為工作常態。”鄔情女士說。鄔情女士大膽設想,未來辦公室的座位不是固定的,誰先到誰先坐,完成工作后即可離開,空出座位讓下一位同事使用,這樣團隊成員不用全員在辦公室辦公。本來辦公室需要50個座位,使用共享座位的方式后,也許30個座位就夠了,為企業節省下來20個座位的費用。企業可以將節省下來的錢投資到帶來更多價值的事情上。鄔情女士強調,隨著遠程辦公越來越普及,數據安全問題日益凸顯:外網下的員工電腦防火墻薄弱,如何有效阻止黑客的攻擊;在外網和外部,如何保證工作數據的安全性;這些都是推行在家辦公的企業需要進一步考慮的。作為保險企業,三井住友海上火災保險(中國)有限公司對數據安全的要求很高。在日本總部,郵箱管理非常嚴格,有附件的郵件發送管理更是受到監控。中國子公司正朝著這一目標進一步完善數據安全。公司IT部門不斷探討如何在數據安全上進行創新和改革。“員工在家辦公期間,我們的IT部門一直在維護數據安全。在未來跨空間管理中,業務數據和客戶數據的安全性管理是極其重要的課題。”鄔情女士表示。在遠程辦公和數據安全之外,統一的文化是跨空間管理中的第三個關鍵點。三井住友海上火災保險(中國)有限公司管理團隊80%是外國人,而語言障礙會加劇文化差異帶來的差異化思維。在鄔情女士看來,大集團一定要有統一的文化才方便行動。當思維統一后,才能思考團隊和個人的發展。在過去的數年里,鄔情女士致力于在企業內塑造跨文化下統一的文化交流模式。人事行政部邀請培訓過外交官的大學教授來為員工培訓以日本文化為中心的跨文化思維。鄔情女士說:“在全球思維的課堂上,經常會聽到學員不由自主地發出‘噢~’的恍然大悟的驚嘆。經過跨文化思維培訓,日本員工了解到自己在中國同事眼中的形象,中國員工也開始理解日本同事行為背后的原因,從高管到員工都發生了行為上的改變。比如,中國下屬可以明顯感受到日本高管的管理方式變得更友好了,員工的工作態度也發生了變化。跨文化思維培訓的效果很好,員工因文化差異引起誤解而產生的矛盾減少了,基于理解,公司處于統一的話語模式。”近幾年,三井住友海上火災保險(中國)有限公司員工的滿意度和忠誠度水平持續提升,員工對企業文化的認同度超過全球平均水平。?真理就是HR政策必須匹配業務 談到HR需要具備哪些能力才能更好地應對危機時,鄔情女士說:“人力資源管理的工作目標是如何靈活地管理員工,讓員工發揮出最高的效率來服務公司,實現個人與公司的共贏。我認為,HR不管何時都要站在管理團隊的角度去思考問題,HR必須了解業務的形態和模式,發布與業務相匹配的HR政策。在疫情期間,我們人事行政部每個星期都會發布公告,這樣做的主要目的就是為了保障員工在家辦公期間,業務能夠正常開展。”如今,疫情席卷全球,全球的運營模式都將發生深刻的改變。三井住友海上火災保險(中國)有限公司將跟隨日本總部的戰略規劃,兼顧中國市場的實際情況,大膽探索業務的創新。在這之后,人事行政部才會根據業務的需求,發布匹配的人事計劃。鄔情女士深有感觸地說:“這次疫情讓我進一步意識到人力資源管理與業務緊密結合的重要性。”?整個2月份,三井住友海上火災保險(中國)有限公司全員在家辦公,若不發放交通補貼、餐費補貼也是合理的,但公司決定照舊發放。“企業節約成本是靠創新提效來實現,而不是靠不給補貼。交通補貼、餐補不給是正當的,可是給的話會大大增加員工的忠誠度。有人說,員工喜歡與公司斤斤計較,但我認為,這不是斤斤計較,這其實是員工在反映他們的需求。HR應當發揮同理心,觸及員工的需求,通過點滴的暖心項目,讓員工感受到公司的關懷,員工才會真誠對待公司。”?鄔情女士解釋道,簡單地說,她心目中的人力資源管理分為客觀和主觀兩個部分,一部分人力資源管理工作可以通過應用新工具、新技術等客觀因素來實現管理目標,另一部分需要發揮人的主觀因素,搭建公司與員工之間的溝通的橋梁,贏得員工對公司的信任。所以,HR看上去是一個人人都可以做的工作,但做得很出色還是需要下苦功夫。在采訪的最后,被問到對人力資源服務供應商期待的時候,鄔情女士也表達了一些期望。在疫情期間,人力資源服務供應商持續為企業提供服務,這是對企業最大的支持和安慰。共享員工是一個很好的想法,如果人力資源服務供應商能夠幫助企業解決法律、勞動用工環境等后顧之憂,為企業搭建招聘共享員工的平臺,未來人事行政部也會很愿意嘗試。(撰文:陸怡)鄔情女士簡介鄔情女士于2004年畢業于復旦大學,獲得文學碩士學位。同年,加入三井住友海上火災保險上海分公司,在人事部從事培訓與發展模塊的工作。2010年起,鄔情女士全面負責公司的人力資源工作,自2011年起同時負責公司的行政管理工作。鄔情女士在人力資源管理領域積累了超過16年的豐富經驗,并且不斷探索更新的人力資源管理理念,與時俱進,不斷創新。近年來,公司后臺人力資源管理部門為支持前臺業務部門工作不斷推出新的項目,為公司的品牌推廣、客戶服務創造新的環境,并獲得廣泛好評。在鄔情女士帶領的人力資源團隊的努力下,在過去的6年內,公司員工滿意度不斷攀升,有力地推動了公司業務的發展。公司人力資源團隊在2019年獲得HRoot大中華區最佳人力資源團隊獎。關于三井住友海上火災保險(中國)有限公司三井住友海上火災保險(中國)有限公司是由日本MS&AD保險集團旗下的核心企業——三井住友海上火災保險株式會社(以下簡稱“MSI”)全額出資,并于2007年實現“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成的中國獨立法人公司。在中國先后設立廣東分公司、北京分公司、江蘇分公司、以及深圳和蘇州營銷服務部、上海營業部,網羅了各大主要城市。2004年,三井住友海上火災保險(中國)有限公司與國內三大保險集團之一的中國太平洋保險集團締結戰略合作關系后,從多方面達成合作共識,對中國保險業的整體成長做出了貢獻。此外,2010年,集團內部的風險管理咨詢公司“瑛得管理咨詢(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火災保險(中國)有限公司與其密切合作,努力為客戶提供更完善、更專業的風險管理方案和咨詢服務。2018年,在華日資財產保險公司中,三井住友海上火災保險(中國)有限公司的保費收入及稅后利潤位居第一。截止2019年底,憑借穩健的經營以及母公司強大的資本后盾,三井住友海上火災保險(中國)有限公司已連續十二年獲得美國標準普爾公司(S&P)“A”信用評級。更多訪談內容及各企業深度案例報道敬請下載本期疫情訪談特刊。
HRoot專訪ZOHO中國首席運營官夏海峰先生
2020-04-26
疫情之下,讓員工成為掌控自己工作的主人轉眼間,疫情從發生到現在已經三月有余。伴隨著疫情在全球的不斷蔓延,各國在面臨病毒威脅和醫療負擔的同時,經濟也遭受著眾創。在這種情況下,保護員工健康和保持業務發展至關重要。要想維持企業運轉,并且不把員工暴露在風險中,遠程辦公似乎成了最佳的選擇。作為領先的SaaS服務供應商,ZOHO不僅明白這個道理,還利用了企業資源,為自己和其他企業提供了“保護傘”。疫情之下,ZOHO的“自助”與“助人”行為作為ZOHO中國區的首席運營官,夏海峰目前的工作重心依舊放在公司的整體運營上,每天帶著團隊一起做營銷、做產品。在此次疫情中,ZOHO是全世界率先對員工實施在家辦公政策的公司,之所以能夠采取如此迅速的行動,是因為ZOHO擁有足以支持員工在家辦公的工具。ZOHO本身的業務就是為客戶提供“云端”的軟件,因此,ZOHO在本地沒有服務器,所有辦公的工具、信息、數據等等全部都在云端,無論是在家還是在路上,都可以通過瀏覽器或手機進行訪問。雖然看上去這次疫情并沒有對ZOHO的業務造成太大的影響。可夏海峰卻沒有因此而放松警惕。按照北京的要求,疫情期間,企業員工到崗率不超過50%。因此,如何保證員工在家辦公依舊高效是公司需要考慮的問題。夏海峰知道,在這個時間段,讓員工的工作狀態保持和在公司一個水準是不現實的。畢竟在家辦公的環境和條件還和辦公室有一定差距,而且疫情對于其他企業正常經營的影響也會或多或少的波及到ZOHO,類似于會議、拜訪客戶等這些需要進行面對面溝通的工作也都受到了阻礙。可是,公司畢竟要盈利,要支付員工報酬。在已經被疫情影響和限制的當下,夏海峰需要做的是盡可能的保障公司正常運轉,產品有銷量、企業有營收,以及讓企業的整體協同不受影響。正如一枚硬幣有正反兩面,此次疫情的來襲,對于很多企業而言,也是一把雙刃劍,在斬斷許多企業盈利來源的同時,也為企業轉型和新商機的產生開辟了道路。企業的轉型離不開數字化工具的支持,夏海峰意識到,ZOHO這段時間的協同辦公、網絡會議、遠程控制等產品的用戶確實增加了很多。而在確保自身運營不受影響的同時,夏海峰和他的團隊還從ZOHO旗下眾多產品中選擇了11款適合遠程辦公的產品進行了組合,在幾天之內快速打造了一個名為ZOHO Remotely的套件,為企業實現高效的遠程辦公提供支持。ZOHO Remotely于3月11日正式發布,并且在2020年7月1日前,免費提供給全球的用戶使用。到目前為止,來自世界各地的9,000多個團隊已經簽署了這項服務。據調查顯示,產品發布以來,平均每個團隊都會使用所提供的11款產品中的6種,其中,Cliq,Sprints,WorkDrive和Projects等通信和項目管理應用程序已得到大量使用。由于已經有了遠程辦公的相關經驗,作為一家全球化的在線辦公軟件服務供應商,ZOHO還組織了相關的網絡課程,向企業分享自己的經驗,教授其他企業員工如何使用這些軟件套件,讓企業能夠盡量減少疫情對他們的影響。疫情為企業轉型和員工“自治”提供了機會在夏海峰看來,這次疫情雖然讓很多企業陷入危機,但也是一個推動企業變革的機會。在疫情發生之前,很多企業無論是從企業管理還是從員工工作而言,自我管理的意識和能力多多少少都有所欠缺。“這個問題和企業管理者密切相關,過去的企業更多習慣于自上而下的管理方式,管理者指派給員工一件工作,再由員工去執行。”如今面對疫情,夏海峰認為,企業應該培養員工自下而上的自我管理能力,也就是所謂的“自治”。“員工自治能夠讓員工在面臨像這次疫情這種特殊情況的時候,依舊能夠保質保量的完成自己的工作,而不是由企業來考慮所有方面的問題。”夏海峰之所有有這樣的想法,是因為ZOHO本身就是一家自治能力比較高的企業。ZOHO中國從管理層到員工都是中國人,這也顯示了ZOHO高度自治的工作氛圍,“我們更了解中國的市場和客戶,只有給我們這樣的自治權和能力,我們才更有可能將中國市場發展的更好。”在談到這樣的企業人員架構時,夏海峰說道。在ZOHO中國,每一位員工都清楚地知道自己應該負責哪些工作。每一位員工都是他們工作的直接負責人(DRI),公司中的每一項工作都有指定的DRI直接負責,無論是協調內部還是外部的資源,自己的業務和工作一定要自己去完成。拿ZOHO的工程師來說,在給客戶進行系統實施的過程中,不僅僅提供產品,還提供實施服務。做過軟件的人都知道,每一家企業都是個性化的,即使是同一個行業,不同公司因為管理方式和業務流程的不同,對于云服務的需求也不一樣。有時客戶的需求會很苛刻,這些需求還會變化,有的企業會要求供應商將產品進行升級改造,有的要求改動代碼級,還有的要求在產品原基礎上增加功能。一般來說,其他的企業在面對這樣的問題時,會由與客戶溝通的員工把這些問題反饋給研發人員,再由研發人員根據客戶的需求做出調整,這樣下來,服務周期會變得很長,而且項目也不一定非常順利。而在ZOHO,所有的決策都由工程師一力完成,工程師們通過溝通了解客戶的需求后,會用一種比較簡潔的方式或替代方案,在盡量不麻煩研發團隊的情況下,有針對性的滿足不同客戶的系統需求。而作為工程師強有力的后盾,ZOHO的研發團隊在進行產品研發時,也會考慮系統的靈活性。雖然ZOHO的產品觸及的領域非常多,但從ZOHO內部的統計數據來看,中國企業對于云服務業務的需求主要集中在CRM(客戶關系管理)、協同辦公和HR管理方面。因此,在為客戶提供定制化服務之前,ZOHO會詢問客戶最想解決的問題有哪些。“就像我們買車是為了解決出行不方便的問題一樣,企業也存在很多急需解決的問題。向客戶確認他們的問題所在,就是我們提供個性化服務的第一步。”“想做ZOHO的員工,容易也不容易”無論在全球還是在中國,ZOHO遵循的企業文化都是自由和責任,這是ZOHO 全球CEO Sridhar Vembu制定的。秉承這樣的企業文化,ZOHO會給員工充分的發揮空間和足夠的試錯機會。這也是吸引夏海峰從2007年起就一直留在ZOHO的原因之一,“在我工作的13年間,我接觸了不少企業,但ZOHO依舊是我見過規定最少的一家公司,沒有那么多條條框框。”在ZOHO,每一位員工都有機會在自己的工作領域內勇敢地去嘗試,并通過協調內外部的資源來實現目標。正因如此,夏海峰笑稱:“在ZOHO做員工既容易也不容易,不是領導告訴你應該做什么,而是你要自己清楚你要做什么。”當員工做一個項目時,選題是什么?如何實施?這些都需要員工自己去想,而不是由公司分配任務,員工只要做完交差就可以了。即使員工遇到解決不了的問題,領導者也是以輔助的角色對員工提供幫助。然而,雖然ZOHO崇尚自由的文化,但中國員工固有的內斂屬性,還是導致ZOHO中國主動性強的員工占少數。為了提升員工的主動性,以夏海峰為首的管理者會通過耳濡目染的方式,鼓勵并引導員工主動提出自己的意見,并在工作中快速執行。“這樣會讓員工更有成就感,他們會覺得這份工作是由自己掌控的。”除了平時的工作以外,作為“吃技術飯”的企業,ZOHO在研發方面,也給予了員工極大的自由度。“我們一直說越簡單越高效,技術的變化很快,如果規定太多、流程繁瑣,員工可能就無法在短時間內大展拳腳。因此,即使公司內部的兩個團隊在研發產品時存在功能重疊的問題,我們也會讓他們去盡情發展。因為他們的研發過程有不同的創新內容,這些都值得后續借鑒。”雖然ZOHO的規矩少,但是對于人才的要求卻很明確。無論是過去還是現在,ZOHO的人才選拔在最后一輪面試中,都會經過夏海峰把關。“我非常看重候選人的激情,雖然在很多人的刻板印象中,技術人員很難表現出自己的激情,但是在聊天的過程中,我們可以從他的面部表情、動作、談吐等了解到,即使是稍微弱一點的激情。”在夏海峰看來,一個死氣沉沉的人,不管他是什么學歷,從什么名牌大學畢業的,沒有激情也就沒有了工作的動力。在人才培養方面,ZOHO中國為員工提供的培訓課程并不是集中式的培訓,而是“邊干邊學”,在工作中獲得培訓的知識。也許員工第一天上班的工作任務也是培訓內容,在工作中所犯的錯誤,以及犯錯后獲得的更正和指導都是培訓內容。“只有員工犯過錯誤,才會在后期的工作中做的更好。因此,我們更加注重在工作實踐中培養人才。培訓只是工作的一部分。”夏海峰說道。讓每一位客戶都成為ZOHO的宣傳大使成立至今,ZOHO的發展已經走過了23個年頭。如今,ZOHO已是一家實至名歸的SaaS巨頭,可它依舊不融資、不上市、很少做廣告,只將自己研發的產品推向市場。雖然在外界看來,這樣的發展模式似乎有些追不上“潮流”,可是在夏海峰眼中,這卻是一條在再正常不過的發展之路。“其實ZOHO采用的是最傳統的商業模式,只是在現在的大環境里,特別是云計算領域,依靠融資和營銷來驅動發展變成了常態,我們這種通過自食其力的方式不斷發展的模式反而顯得獨特了。”盡管如今的市場大環境瞬息萬變,但縱觀ZOHO一路以來的發展歷程,夏海峰明白,ZOHO的企業文化就是它的核心競爭力,也是支撐ZOHO持續自我造血發展的驅動力,“這種自由和責任的態度,更像一家非常和諧和睦的家族企業,而不是一家商業化的機構。我們始終把人性放在第一位,而不是商業。”在這樣的企業文化推動下,十幾年來,ZOHO不管是在全球還是在中國,它的發展速度一直非常穩健,且每年保持百分之三十到五十的增長。近三年來,伴隨著整個中國的環境市場日漸成熟,ZOHO中國的增長也加快了腳步。可即便是這樣,ZOHO中國也一直遵守著企業的一條明文規定:營銷投入不能超過每年營收的20%。自2007年ZOHO進入中國至今,ZOHO是中國第一波SaaS浪潮的重要玩家之一,和營銷相比,ZOHO更加重視產品研發和客戶服務,這是ZOHO得以穩健發展的兩大法寶。而在夏海峰心中,讓產品滿足客戶越來越多、越來越復雜的需求,而且在服務方面可以給每個客戶提供更加個性化的服務,也是ZOHO未來的著重發力點。“其實現在很多的服務機構為客戶提供的都是標準化的服務,包括人保、車險等,而ZOHO要做的是有針對性的個性化服務,只有這樣,我們用戶的滿意度才會越來越高。”事實上,這也是ZOHO的最終目標,讓客戶的口碑幫助ZOHO節省大量的營銷成本。“與其花大價錢做營銷,倒不如把這些費用放在客戶身上,讓他們體驗到更好的服務,甚至給客戶返利。這樣一來,每一位客戶都會成為ZOHO的宣傳大使。這些年來,我們的很多客戶也都來源于原有客戶的推薦。”夏海峰笑著說道。近年來,隨著中國成為全球第二大經濟體,ZOHO中國在ZOHO全球中的戰略地位越來越高,在過去幾年里,夏海峰帶領著他的團隊先后進行了ZOHO的上海數據中心和北京數據中心等基礎設施的建設,未來,ZOHO會在中國建立一個研發基地,專門研發適合于中國本土企業的系統和產品,并且在服務方面,加大為客戶提供個性化服務的力度。Q & AQ:自2007年加入ZOHO后,您曾先后擔任ManageEngine-IT運維管理軟件和SaaS云服務產品事業部市場總監,當時您所需要負責的工作內容與現在有何不同?之前的工作經歷,對于您目前的工作有哪些幫助?夏海峰:這是我的第一份工作,當時我負責產品的推廣,那只是我現在工作的五分之一,我只需要負責把我們的產品推廣出去,獲得商機,然后交給銷售部門就足夠了,至于成交不成交,和我并沒有太大的關系。但是現在我有很多數字方面的壓力,整個ZOHO中國區的運營,要有數字的考核。另外,員工方面,我也需要考慮“柴米油鹽”的問題。之前做市場,對于我培養短期和長期的眼光有很大的幫助,從短期來看,我要對市場環境更加敏銳,從而協調企業內部的資源,快速進攻某個市場或行業。另外,我要從長期的角度考慮整個企業的經營,從各個方面考慮如何積淀品牌的價值。Q:您如何評價ZOHO中國這十幾年來在中國的發展態勢?夏海峰:ZOHO中國最早的運營是交給代理商來做的,我們在中國只是提供產品,但是具體的銷售和服務業務都交給代理商打理。后來,是我把這個趨勢扭轉過來,形成了以ZOHO為主,代理為輔的發展模式。因為大部分代理商考慮的是利潤,市場品牌只有廠商最為重視,我們需要在中國打造ZOHO的品牌,通過品牌來造成產品的議價,并吸引更多的用戶選擇ZOHO,為ZOHO在中國的發展創造更多的商業機會。因此,我們向代理商解釋,我們不是要擠掉他們的機會,而是把“蛋糕”做大,做大之后足夠讓大家吃飽。而這些年ZOHO中國的發展也告訴了我們,通過我們自己來控制產品的發展,優化我們的品牌,讓ZOHO中國每一位員工都認為這是在做一份事業而不僅僅是一份工作來做,我們的產品在消費者心中建立了良好的品牌形象。畢竟這是我們自己養的“孩子”。Q:ZOHO有一項知名的人才培養項目“ZOHO大學”,這個項目對于ZOHO的人才積累有什么意義?夏海峰:ZOHO大學是一個雙贏的公益項目。這源自于2005年ZOHO的一個內部調查。當時ZOHO咨詢了很多員工,“你在大學里學到的課程對現在的工作是否有用?”但是調查結果卻顯示,大部分員工認為在大學里學到的內容和現在的工作之間的關聯性并不是太大,包括中國現在也有“大學無用論”這樣的觀點,雖然這個觀點存在很強的爭議性,但是這讓ZOHO開始嘗試換一種招聘模式。ZOHO的CEO是一位非常有情懷的企業家,他希望通過這個項目,去尋找一些高中畢業,有較強的邏輯和學習能力,但因為家境貧困而無法上大學的孩子,對他們進行免費的數學、英語和計算機編程方面的培訓,培訓時間為兩年,在培訓的過程中,ZOHO會為這些孩子提供生活費,學成后,他們會去ZOHO實習兩年,在此之后,這些孩子可以去找工作,也可以繼續留在ZOHO工作,從項目成立到現在,已經為ZOHO培養了大批的工程師。如今,由于現在的ZOHO不僅僅需要“碼農”,還需要更加多元化的人才,因此,ZOHO大學現在還增加了其他語言培訓、設計、市場營銷等課程。這是一個雙贏的項目,對社會和ZOHO的發展都好。從2019年開始,ZOHO在美國奧斯丁建立了新的園區,北美的業務重點在于前端市場營銷,所以新校區的課程重點也會放在商務銷售類的課程。夏海峰簡介夏海峰先生先后就讀于貴州大學及北京理工大學,分別獲得英文專業學士及工商管理碩士學位。現任卓豪(中國)技術有限公司(簡稱ZOHO中國)副總裁兼SaaS事業部首席運營官,全面負責ZOHO業務在中國的發展。自任職以來,參與公司未來發展規劃與重要戰略決策的制定。積極推動公司業務持續增長,提高公司經營管理水平,建立業務發展規劃,深化公司內部管理體系建設和人才體系的建設。夏海峰先生在任職副總裁及COO之前,憑借豐富的跨國公司運營經驗、深刻的行業洞察和敏銳的市場感覺,曾先后擔任ManageEngine ?IT運維管理軟件和SaaS云服務產品事業部市場總監,積極地向廣大受眾傳達公司的企業定位,幫助公司樹立了良好的品牌形象和核心競爭力。ZOHO簡介ZOHO Corporation公司成立于1996年,ZOHO在全球擁有8,000余名雇員,其總部和研發中心分別位于美國德克薩斯州和印度金奈,并且在全球10多個國家和地區子公司及分支機構,致力于推動IT技術得深入的實踐和更廣泛應用。其客戶覆蓋從世界500強到中小企業,全球有超過20萬家企業、機構正在使用ZOHO的軟件,來自包括金融、電信、制造、能源、貿易、教育、政府、醫療、交通、IT、房地產以及個人消費者等各個領域。ZOHO主要擁有WebNMS網管底層開發平臺、ManageEngine-IT管理解決方案和ZOHO云服務有三大產品線,包括100多款企業級應用,如CRM、在線Office、郵箱、項目管理、團隊協作、人事管理、財務管理、BI商業智能、應用開發平臺等等產品。(撰文:李碩)
HRoot專訪格蘭富中國人力資源總監譚衍緋女士
2020-04-26
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。肩負責任,創新未來,不斷書寫格蘭富的中國故事格蘭富是全球領先的水泵及水技術解決方案提供商之一。“我決定現在就進入中國市場,越快越好”。1995年,格蘭富第二代掌門人尼爾斯?杜?耶森的這個決定,開啟了格蘭富與中國經濟共成長的歷史。此后,格蘭富先后參與建設了“水立方”、“鳥巢”、國家大劇院、北京大興國際機場、武漢軍運會五環體育中心等標志性項目。格蘭富利用先進的水泵技術,促進了中國城市化的綠色發展。格蘭富在中國的主要項目 2016年格蘭富武漢辦公室成立,強勢挺進華中區。在這次新冠肺炎疫情中,武漢是疫情重災區,格蘭富武漢辦公室一位員工與朋友聚會時,不幸感染。在該名員工治療期間,格蘭富與員工保持溝通,定期了解員工及其家屬情況,傳遞公司關懷。考慮到員工住院期間壓力較大,格蘭富推薦了相關學習資源幫助其轉移注意力。由于格蘭富提前為員工購買了商業保險,員工得以安心治療,無后顧之憂。目前,經過積極治療,該員工已退燒,身體情況穩定。“員工康復是一個好消息,格蘭富把每一位員工的安全健康放在第一位。當得知新冠肺炎新聞的第一時間,我們快速響應,在1月21日就成立了疫情應急小組。”格蘭富中國人力資源總監譚衍緋女士向記者介紹格蘭富在防控疫情方面采取的措施。格蘭富榮膺“中國杰出雇主2020” 認證格蘭富四次折桂“中國杰出雇主”榮譽,跟隨譚衍緋女士的介紹,多元包容、關愛員工、積極承擔社會責任、重視創新和人才培養的格蘭富雇主品牌形象逐漸展現出來。防控疫情與復工復產“兩手抓” 2020年1月21日,格蘭富疫情應急小組成立。疫情應急小組由格蘭富高層領導,EHS(Environment Health Safety)部門、人力資源部、行政部多個部門組成,目的是及時、系統地規劃和執行新冠肺炎疫情應對措施,保障員工安全。格蘭富工廠復工“與其他公司相比,格蘭富采取疫情應對措施比較早。在春節前,我們向員工發送了有關預防新冠肺炎的通知說明,要求員工主動采取必要的防護措施、減少出門和聚會、避免前往湖北、主動申報健康狀況,做好應對工作。在春節期間,我們也多次向員工發送關于新冠肺炎情況進展的通知,并開展面向全體員工的健康及行蹤調查。”譚衍緋女士自信地說。當國內口罩短缺的問題還未顯現出來時,格蘭富疫情應急小組未雨綢繆,由丹麥總部牽頭,盡快開始全球采購口罩。在采購口罩中,格蘭富克服了一個又一個問題:比如口罩在清關時,臨時接到禁令,當地國家禁止口罩等醫療物資的出口;又如本地交通運輸不暢,口罩發放延遲。正是由于格蘭富早行動,廣撒網,多種采購渠道一齊上,才能保證員工在2月10日正常復工。格蘭富蘇州、無錫工廠是當地第一批復工的工廠。白領員工在遠程辦公、輪班辦公之后,現在也恢復了全員在辦公室正常上班。渠道經銷商是格蘭富重要的合作伙伴,格蘭富也把采購口罩的渠道分享給經銷商,確保經銷商的員工得到保障。格蘭富辦公室防疫譚衍緋女士自豪地說:“格蘭富上海的員工防疫措施在新虹街道檢查中獲得較高評價,街道工作人員表示會將格蘭富作為典型推薦給其他企業學習。節后復工這段時間,我們要求員工盡可能采取在家辦公的方式,減少公司的人員聚集。我們還要求外地返滬員工自主在家隔離,并給來辦公室上班的員工準備了醫用口罩、免洗洗手液等防疫用品,一天五次定時測量體溫。同時,格蘭富定期給辦公室和工廠進行消毒,保障生產力的同時保護員工健康安全。”?格蘭富辦公室防疫 受到新冠疫情的影響,很多企業采取大規模遠程辦公,格蘭富也是如此,并做了充分準備。譚衍緋女士表示,高質量的遠程辦公不僅需要IT部門提供穩定的網絡技術支持,員工也需要轉變工作思路,適應遠程辦公的特點。為此,格蘭富疫情應急小組集合全員智慧,向員工提供了一份高效率遠程辦公指南。舉例來說,格蘭富建議員工在家辦公時創造儀式感,員工在家也穿上日常上班的衣服,最好有獨立的房間,并告訴家人在辦公時間段不要打擾。格蘭富也建議員工體恤主管的焦慮情緒,主動對話,及時與主管溝通想法和建議。在遠程會議前,格蘭富將會議日程提前發放給員工,讓員工協調好時間;在開會時,也建議打開攝像頭,讓員工之間互相看到,增加互動,有助于提升開會效果。格蘭富辦公室防疫 雖然準備充分,但是遠程辦公還是無法完全緩解銷售部門的復工難題。受到疫情的影響,銷售人員無法進行客戶拜訪,限制了工作的正常開展。對于這一問題,格蘭富認為,疫情期間是一個自我學習的好機會,所以為無法正常復工的員工提供了種類豐富的線上培訓課程,幫助員工提升自我。在疫情下,人力資源管理者如何幫助企業盡快復工復產、降低損失?對此,譚衍緋女士分享了自己的經驗。首先,人力資源管理者需要利用專業知識與能力,進行必要的組織結構優化,降低生產成本,保持員工穩定的產能。其次,人力資源管理者要密切關注國家扶持政策,第一時間向企業高層提供減免政策信息。第三,疫情持續的時間尚且未知,從短期來看,人力資源管理者需要與高層進行清晰的溝通,進行危機管理,減少謠言傳播,鼓舞員工士氣;從長期來看,人力資源管理者也需要為疫情結束后的反彈力做好準備,不能為了應對短暫的經濟壓力而停止長遠的投入,這時人力資源部應與業務部門溝通,協調好哪些項目應該保持,哪些項目可以暫緩。“共享員工”在疫情期間迅速催生出來,對于這一新興用工模式,譚衍緋女士指出應該客觀看待。“共享員工的思路很好,對員工、對企業都有利。在用工短缺的情況下,格蘭富也曾考慮過是否在蘇州和無錫兩個工廠之間進行員工共享,但是由于政府嚴格管理人員流動而未能實施。我認為共享員工與工種有很大關系,在餐飲行業,員工稍稍培訓就可以上手,然而在格蘭富所處的制造行業,員工培訓時間相對較長。輔助性非關鍵崗位的工種更適合共享,如果涉及到復雜的工種,共享員工就不是一個很好的通用模式。”?從1月21日開始,譚衍緋女士一直忙碌著應對疫情的工作。從這一段時間的工作中,她收獲了兩點啟發。第一點是面對疫情,應提前準備。任何國家都可能發生疫情,若從全球角度出發,為客戶管理、原材料供應提前進行更長遠的應急計劃會更好。第二點是適應遠程辦公。遠程辦公已經成為了未來的工作趨勢,如何利用新技術、新工具和管理技能,彌補線上交流的劣勢,達到面對面交流的效果值得人力資源管理者去思考。關懷員工,承擔社會責任是格蘭富的DNA 黃岡是除武漢之外,疫情最為嚴重的地區之一。為支援擴建醫院的醫療廢水處理,格蘭富向黃岡市丁司垱鎮衛生院無償捐助次氯酸鈉消毒系統,整套設備已于2020年2月1日成功安裝,陪伴一線醫護工作者共同抗擊疫情。從1月27日確定捐贈到最后安裝成功,格蘭富和經銷商武漢柯林控制工程有限公司通力合作,密切配合,在湖北特殊的物流情況下,用僅僅五天時間,刷新了在嚴峻疫情形勢下設備提供及安裝的新速度。“在我所服務過的多家公司里,我感受到格蘭富擁有非常高的社會責任感。黃岡捐贈項目能夠迅速完成也得益于丹麥總部的大力支持,從立項開始,總部迅速回復,縮短了層層審批的流程,贏得了大量時間。格蘭富全球首席執行官非常肯定中國管理層在黃岡捐贈項目上的出色表現。”譚衍緋女士補充說。格蘭富向黃岡捐贈次氯酸鈉消毒系統 格蘭富不僅在抗擊新冠肺炎疫情的危機中發揮社會責任感,在員工關懷方面,格蘭富也長期承擔社會責任,重視員工價值主張。早在20世紀60年代,格蘭富就在丹麥設立了第一家關懷車間,解決特殊人群的就業問題,也是丹麥首家提供這項愛心政策的私營企業。談起關懷車間,譚衍緋女士打開了“話匣子”。“當我去丹麥總部參觀時,關懷車間讓我印象非常深刻,這是我第一次遇到一家公司對待特殊人群有如此關懷的舉措。我們都知道,歐洲的勞動力成本比較高,因此很多公司會把勞動力外包到低成本的國家或地區。然而格蘭富丹麥總部堅持保留了一批工序簡單、勞動力成本高的工作,如旋轉螺帽的工作或是簡單的包裝工作,提供給關懷車間的員工們。進入關懷車間工作的員工可能是服務格蘭富多年的老員工,因勞動力衰退而進入關懷車間,也可能是從社會上招聘來的殘障人士。”譚衍緋女士說。格蘭富一直不遺余力地為特殊人群提供適合且富有價值感的工作,打造多元包容的就業環境,給予員工安全感和歸屬感。雖然關懷車間員工的工作產出與身心健康的正常員工存在一定差距,但是格蘭富仍然常年維持了較大規模的關懷車間,以此方式來回報社會。如今,格蘭富關懷車間項目已推廣到全球各個國家,由于各國的醫療水平參差不齊,關懷車間具體的入選標準結合當地的醫療水平靈活變化。中國關懷車間的入選標準與員工的醫療診斷有關,優先考慮擁有殘疾證的員工。目前,格蘭富蘇州工廠關懷車間共有13名員工,平均年齡在46歲以上,他們主要負責對體力要求較低的輔助工序,其中大部分員工在格蘭富平均工作年限已超過10年。2018年格蘭富全球范圍內在關懷車間工作的員工占總體員工比例的3.1%,比2017年上升8.4%。在中國市場,這一數據更為突出。譚衍緋女士肯定地說:“總部要求2020年關懷車間將繼續擴大,在關懷車間上的支出不會削減。”關懷車間項目顯示了格蘭富是一家有溫度的企業。在這次抗擊疫情中,格蘭富對員工身心健康的關懷舉措同樣具有溫度。從疫情開始,格蘭富就通過多種渠道向武漢當地員工寄送口罩,目前員工已陸續收到公司寄出的數批口罩和消毒水等防疫物資。2020年2月11日,為防控疫情,武漢市所有住宅小區實行封閉管理。格蘭富了解到情況后,采購了一批維生素C等營養品寄送給武漢員工。在保證企業正常運轉的情況下,格蘭富已經將防疫用品的福利范圍擴展到家屬,幫助員工和他們的家屬渡過難關。抗擊疫情也要心理防疫。格蘭富為所有員工及其家屬提供心理熱線,借助專業的心理疏導來緩解員工的負面情緒。格蘭富福利委員會還在疫情期間組織了“抗疫好才情,花式深‘宅’Show出來!”趣味照片征集活動,格蘭富員工有的展示廚藝,有的展示才藝,還有的展示快樂的親子互動。形形色色的趣味讓員工們“宅”在家里的日子多了些鮮活的色彩,曬出了員工們在苦悶中尋找樂趣的故事。譚衍緋女士笑著說:“格蘭富福利委員會的主要作用是提升員工參與度,它是一個多元的獨立組織,從各個部門抽調數名員工來兼職日常管理。福利委員會每三年選舉新一屆主席,近幾屆主席來自不同的部門。除了這次深‘宅’Show出來,福利委員會發起的多項活動都受到了員工的歡迎,如在每年7月31日慶祝‘格子衫日’,那一天格蘭富全體員工穿著格子衫向技術人員和工程師致敬。”數字化轉型,不斷探索人才培養新方式 每年,格蘭富會將市場銷售總額的5%用于技術研發,從2017年開始,額外的研發預算定點投放中國市場。格蘭富2025年戰略目標是引領創新潮流,在水務市場、數字化和系統化共贏方面開拓先河。“2019年,格蘭富在中國成立了數字化中心,這是格蘭富除丹麥總部以外第一個數字化中心,代表著中國的數字化產業走在全球前列。格蘭富2025戰略對人才的能力提出了新要求,這對我們人力資源管理也提出了新挑戰。”譚衍緋女士坦言。在未來的1-2年,格蘭富人力資源部門將與業務部門緊密配合,為2025年戰略的實現提供人力資源支持。對此,譚衍緋女士分享了未來的計劃,“人力資源部將分三步走。第一步,需要什么?我們將進行人才能力分析,了解人才現狀;第二步,差距在哪里?我們需要了解員工已經具備了哪些技能,需要補充哪些技能;第三步,如何彌補差距?這涉及到人才培養,我們要思考以何種方式來培訓員工,幫助員工成功實現數字化轉型。”目前格蘭富中國區研發人員超過100名,與格蘭富其他區域相比,中國的研發團隊規模較大。在研發人員的培養上,格蘭富鼓勵員工“走出去”。在過去幾年中,格蘭富已經建立全球培訓網絡,輻射新加坡、中國、俄羅斯、印度和北美。2001年成立的保羅?杜?耶森學院(PDJA)為員工提供教育支持和學習機會,幫助員工掌握新技能。格蘭富全球人才項目鼓勵來自不同背景的同事之間進行跨文化、跨部門的交流,并為員工提供全球輪崗的機會,幫助員工拓寬視野,激發創新。譚衍緋女士強調說:“近年來,為了開發中國的本土研發人才,格蘭富逐年提高中國員工外出交流的比例。”?除了重視研發人才的培養,格蘭富同樣重視藍領員工的培養。譚衍緋女士直言:“單一技能在VUCA時代被淘汰的概率較大,對于藍領員工,格蘭富重視對其進行多技能的培養。”?針對廣大的藍領員工,格蘭富特別開設了“車間學堂”。這是員工在崗培訓的一種新模式、新探索,主要為新入職的一線員工從不同維度進行崗位培訓,從而激發新員工的工作興趣,使之獲得新知,提高員工滿意度。車間學堂也面向一線老員工,強化其工作技能,實現在職輪崗,使老員工體驗不同崗位的工作要求及工作任務。另外車間的技術員們,也會抽出時間將自己的工作經驗分享給其他一線員工,真正實現了員工之間的互相學習,互相進步。可以說,車間學堂的開課,對一線員工未來的職業規劃奠定了堅實的基礎,企業不再只是單一地提供工資給員工,而更多地提供給員工學習行業技能、提升自己的機會。格蘭富VR培訓 此外,格蘭富蘇州工廠利用VR技術創新培訓方式,獲得了格蘭富全球“Silver Award學習獎”。VR培訓使培訓變得更有吸引力和更為高效,每個員工都能按照自己的節奏,在方便和安全的環境中培訓技能。VR培訓縮了短培訓時間,提高了生產效率,有助于實施程序和知識的標準化,提高培訓的靈活性并降低成本。對于培訓,譚衍緋女士發現:“很多上市企業遇到業績不佳時,首先會削減員工的培訓支出。然而,格蘭富非常重視員工的培訓,即使在業績不佳的情況下,也會優先保證培訓。在培訓后,我們會通過測試來評估員工培訓的有效性。有時也會邀請參加過培訓的員工把學習心得以工作坊的形式分享給團隊成員,使得培訓效果最大化。”?受到新冠肺炎疫情的影響,線下聚集性培訓被迫暫停,人力資源部必須及時調整培訓策略,將線下培訓轉為線上。在譚衍緋女士看來,線上培訓不是簡單地將老師站在黑板前上課的情景錄制下來,投放在網絡平臺就夠了。面對面的線下培訓有其優勢,老師能直接通過多種互動方式時時保持學員的注意力。如何在線上培訓中保持學員注意力是格蘭富目前在培訓上遇到的較大問題。為了解決這一問題,格蘭富聯合內外部的培訓師,重新設計課程內容,盡可能放大線上培訓的效果。多元職場,凝心聚力 2020年是格蘭富女性領導力項目的收官之年。在2017年,格蘭富制定了助推女性領導力的三年目標,計劃到2020年,集團擴大管理層的女性比例從2018年的6%提升至15%,女性在管理崗位的占比從2018年的21%提升至25%。談到設立這一項目的初衷,譚衍緋女士說:“格蘭富重視對女性領導者的培養,設立女性領導力三年目標的初衷有兩個:一個是受企業文化影響,多樣性和包容性已經納入我們的KPI中,性別的多元和包容是其中重要一點;二是女性管理者的意見和建議具有獨特的視角,值得被聽到,或許會對男性管理者帶來啟發和借鑒。” 據統計,格蘭富中國目前女性在管理崗位的占比已超過33%,領先于格蘭富全球的目標。格蘭富多元與包容的文化還體現在盛大的格蘭富奧運會上。譚衍緋女士興奮地介紹:“格蘭富奧運會和正式的國際奧運會流程是一樣的,每四年舉辦一次。全球員工不限國籍、宗教、職位、教育背景,只要在當地選拔賽中獲得了名次,就有機會去總部參加比賽,全部費用由總部報銷,并受到丹麥總部同事的熱情接待。通過比賽,全球各地的員工有機會面對面交流,結識不同的同事,氛圍特別好。”?格蘭富奧林匹克運動會 格蘭富集團自1989年便開始舉辦格蘭富奧林匹克運動會,2019年已迎來第8屆,全球經過報名和選拔的1,300名格蘭富員工齊聚一堂,在半程馬拉松、羽毛球、射擊等35個項目展開激烈角逐。在2019年的格蘭富奧運會上,由52名格蘭富中國員工組成的代表團表現優異,奪得了包括女子半程馬拉松金牌在內的5塊獎牌。從1989年到現在,格蘭富奧運會對公司文化帶來了積極的正面影響,格蘭富員工通過賽場上的競爭與友誼,把拼搏精神、合作精神融入日常工作。責任、遠見、創新是格蘭富始終堅守的價值觀。與側重實現短期目標、取悅投資者的很多上市公司不同,格蘭富更注重長期發展前景,因此在創新研發和反哺社會等方面的表現更為突出。也正因此,格蘭富吸引了譚衍緋女士的加入。展望2020,格蘭富將迎來進駐中國市場的第25個年頭。成長于斯,回報于斯,25年來,格蘭富不斷擴大對華投資,與中國共同發展。未來,格蘭富將持續聆聽員工需求,履行企業社會責任,在多元包容、員工職業發展方面繼續砥礪前行,不斷書寫格蘭富的中國故事。(采編:陸怡)譚衍緋女士簡介 譚衍緋女士現任格蘭富中國人力資源總監,在格蘭富中國上海總部工作,負責制定推動格蘭富中國業務增長的人力資源戰略,建立強大的人才團隊,并為人力資源轉型項目提供支持并指導實施。譚衍緋女士擁有超過20年的跨國企業人力資源管理綜合經驗,其中10年以上在矩陣式組織結構中擔任人力資源領導職務。在整個職業生涯中,她還擔任過多家知名科技、工程及制造類企業的人力資源高管職位,包括3M、派克漢尼汾、昕諾飛和西馬克梅爾公司。譚衍緋女士擁有香港大學人力資源和組織發展碩士學位。格蘭富公司簡介丹麥格蘭富公司是一家全球性水泵及水技術解決方案提供商,總部設在丹麥維堡市邊昂布。2019年集團營業額為275億丹麥克朗,在全球56個國家擁有雇員約1.9萬人,年產量超過1,700萬臺水泵裝置。公司成立至今的75年中,格蘭富專心致力于研發與水泵相關的技術、產品,為應對世界水資源和氣候挑戰提供開創性解決方案,提高人們的生活品質。?1995年格蘭富正式進入中國市場,現設有1個投資控股公司、2個銷售公司、2個概念店,22個辦事處、2個生產廠、1個研發中心、近1,600名雇員,2019年營業額超過32億元人民幣。格蘭富中國技術中心于2007年在蘇州正式成立,目前已有超過100名來自中國和丹麥的研發人員供職于此。格蘭富公司是世界上第一家被授權ISO9001標準質量證書的水泵廠商,并通過了ISO14001等有關環保認證。同時,格蘭富還是首家獲得中國清水離心泵節能產品認證的外資企業,連續多年入選中國節能產品政府采購清單。更多訪談內容及各企業深度案例報道敬請下載本期疫情訪談特刊。
HRoot專訪易路CEO王天揚:疫情之下危與機,HR SaaS逆勢擴張的選擇
2020-04-16
客戶復購率超過100%春節期間7×24業務無休疫情期間逆勢新增32家客戶平均每周新入職10+名員工。這是一家中國HR SaaS服務供應商易路2020年2月份運營的真實寫照,在被問及疫情期間業務依然逆勢擴張的訣竅時,王天揚笑了笑,說道:“哪有什么秘籍,就是用心。你用心,用戶一定可以感受得到。”易路的人力資源云平臺主要面向千人以上的中大型企業,其中不乏醫藥醫療、物流、零售連鎖等時下熱門行業。其中,不同行業遭遇疫情下的冰火兩重天,有些零售企業和制造業業務幾乎停擺,也有醫療企業的員工人數短時間內從100人猛增至1,000人,人員的急劇變化倒逼企業薪酬管理模式正在不斷進化。 危機中的泰然處之 自2月3日陸續復工以來,人們的工作方式被迫經歷了重構。在此期間,釘釘、企業微信、Zoom等SaaS服務相繼爆發,讓無接觸辦公成為可能。隨著時間的推移,HR SaaS也逐漸滲透到了人力資源管理更多核心的業務場景。SaaS(Software as a Service)即軟件即服務是知識密集型產業,研發成本投入較高,其中薪酬管理類SaaS服務對數據的準確性、及時性以及安全性都有極高要求,甚至不亞于金融軟件系統。受疫情影響,全國各地相關政策(延遲復工、社保費用減免、工資發放等)不斷出臺且存在較大差異,不少企業被迫臨時調整整體薪酬計劃,2020年2月開啟“最難算薪月”。一時間,市場對一站式薪酬解決方案的需求更為強烈和個性化。就像硬幣的兩面,HR SaaS利好聲一片的背景下,懷疑與挑戰同樣存在。同時,疫情的出現也考驗著服務商是否可以敏捷地應對內外環境的改變,客戶的許多需求要火速上線,且不同企業的配置需求又取決于各自公司內部的流程,這對平臺的靈活性和可配置性提出了更高的要求。同樣內部研發人員復工問題以及疫情期間客戶需求“暴增”給平臺的承載性帶來許多運營挑戰。然而,這些挑戰似乎并未對易路產生太大影響。在談及公司現狀時,王天揚分享道:“2月份許多企業還未復工,我們已經新簽了32家客戶,并創造了最好歷史記錄。這既有市場利好的一面,更得益于易路自身積累的敏捷式響應服務。”“我們是一家互聯網公司,研發團隊長期以來都通過微軟Teams完成協同研發工作,整個公司的業務都運營在易路自己的產品People+平臺上。‘遠程辦公’、‘無接觸服務’這些最近流行的概念一直就是我們日常的工作方式。”在談及疫情期間的團隊效能時王天揚說道。2020年春節期間,早在相關政策文件出臺之前,1月29日,易路就已經通知員工在家辦公。由于SaaS類系統無需本地部署和維護,技術人員在家即可完成“云交付”。疫情對企業日常經營影響十分有限。事件驅動,急客戶之所急王天揚認為,疫情期間優秀的人力資源管理者要為公司生存謀出路,而易路的職責則是通過技術賦能實現人力資源管理者的戰略價值。“發多少工資,只是一個事后的結果,我們要做的是把跟薪酬相關的所有的事件全部引入系統,通過“事件驅動”架構把薪資預測從企業內延伸至企業外。”2020年春節前夕,在觀察到疫情有逐漸擴散趨勢的情況下,易路迅速推出全員健康信息監測模塊,免費提供給客戶,協助企業完成疫情期間的員工信息實時管理。春節后,隨著全國各地區各種延遲復工的政策規定的相繼發布,易路法律服務團隊第一時間收集、整理和分析各類法規政策,形成匯編和實務問答錄,并通過反復思考,提供給所有的HR黃金行動路線的建議,共同抗擊疫情給企業帶來的沖擊。此外,每逢春節很多員工都會在法定假期前后順便請幾天假,但隨著春節假日的延長以及延遲復工政策的出臺,原本請的假變成了法定假日, 加之國家及各省根據疫情狀況和企業規模的相關扶持政策存在差異,企業薪酬核算復雜性極大提升,“發薪日”成為企業薪酬專員眼中的“難題日”。但這些問題都能夠輕易在易路的系統中配置解決,已經審批通過的各種假期都可以由HR統一調整成休息日,把請的各類假歸還給員工。“面對政策變化這樣的‘中長期性事件’,易路‘People+’系統的云端政策庫,覆蓋全球20多個國家、中國大陸480多個城市,長期監測各地區的政策變動,可實時同步更新,免去人力資源部自行對政策的不同解讀以及算薪人員手動更改的環節,實現薪酬計算在符合各級政府政策下的全面自動化。”易路春節期間People+系統事件響應機制▼▼▼數據來源:易路eRoad(易路官方微信公眾號)實時智能算薪能夠幫助人力資源管理者從繁重的薪酬計算中解放出來,同時基于企業內部歷史薪酬數據以及同行間的橫向對比,結合政策走向,準確預測公司未來現金流情況,協助企業提前做好業務決策。“這次疫情給SaaS行業帶來的一個直觀影響是用戶信任度的提升,因為有很多問題是傳統軟件無法解決的。比如政策高頻變化下的薪酬計算,依靠本地部署的傳統人力資源管理軟件難以應對。”同一事件下的不同需求 “近些年全球經濟增長放緩,企業關注降費增效是大勢所趨。突發的疫情在局部起到了催化效果,收入減少的企業會更加聚焦人力成本,精細化的薪酬管理成為剛需。” 王天揚認為,近幾年人力資源服務行業發展迅速,除了對整體趨勢的洞察,供應商自身也要對客戶群體實行精細化運營,做到“有求必應,服務多元化”。 疫情爆發至今,企業既產生了諸如遠程辦公,員工信息監測,薪資調整等共性需求,也會由于企業的性質、行業以及規模的不同形成彼此間的差異化需求。 “政策變化下的降本增效是所有企業不能忽視的優先事項,這意味著公司的人力資源部門要進行角色的升級,既要做好基礎人事工作,還要協助企業CEO做好政策解讀和成本優化。” 對于這些共性需求,HR SaaS服務供應商完全可以利用其技術優勢進行打包處理,第一時間通過小程序、視頻直播、在線公益課程等方式幫助企業人力資源管理者盡快適應新角色。 “特殊時期,許多人力資源管理者對‘延遲復工性質’、‘2月計薪日規則’以及‘停工停產期間的薪資待遇’等問題充滿困惑。除了智能化薪酬解決方案,我們的法務團隊也提供了配套的勞動法務干貨視頻講解和有針對性的法務咨詢套餐,幫助客戶平穩度過疫情的政策變化期,而且所有的這些服務都是免費提供。” 易路除了為企業提供包含準確算薪、及時發薪、法律服務、個稅服務、社保醫療事務、保險福利服務等在內的一站式人力資源服務,同時也將相關的政策產品進行產品集成和分享,讓更多的企業可以直接享受易路的研究成果。易路“共抗疫情”系列服務(部分) 《企業復工參考手冊和常見員工問答》《新冠防控期內的勞務關系合規解析》《員工海外出差必讀,最新境外國家入境政策》《最新全國各地扶持政策總覽》另一方面,由于各個行業受疫情影響程度不同,根據情況可能需要提供追加服務,以保證客戶的正常經營。 來自《經濟觀察報》的一組數據顯示,如果疫情期間“坐吃山空”,近15%的企業生存期限小于3個月。鑒于4月底全國疫情會走向平穩,撐過這段窗口期十分關鍵。據王天揚介紹,為了緩解一些企業的固定成本壓力,易路通過合作銀行與上海市促進中小企業發展協調辦公室向支援疫情或短期受疫情影響的客戶提供低息貸款(經過補貼最低低至2%以下),以解企業燃眉之急。 易路對上海市受疫情影響企業 提供的貸款幫扶 ▼▼▼ 數據來源:易路官網 此外,針對遭受疫情沖擊較大的客戶,易路甚至會提供額外的無償服務,幫助客戶共抗疫情。 “易路有一家做連鎖酒店行業的客戶,疫情期間基本沒有生意,但他們有一個為企業消毒的附加業務,于是我們聯系所有客戶,凡是愿意采購青吉科技消毒服務的,易路一律補貼1,000平米,幫助所有的客戶共渡難關。”王天揚相信,用心服務是易路客戶成功的關鍵所在。 易路的快速響應措施 ▼▼▼ 數據來源:易路eRoad(易路官方微信公眾號) “薪”本萬物之源 關于人力資源管理領域未來的發展趨勢,王天揚給出了自己的預判。“政策變化給薪酬計算帶來的影響將是長期的,其中合規性已成為企業剛需,疫情終將結束,但中大型企業未來將不可避免地從人工模式向使用軟件+服務的模式轉變。”易路立足薪酬管理,推行一縱一橫兩戰略。一橫是指立足薪酬計算構建完整HR SaaS服務;一縱則強調基于薪酬管理本身的上下游業務延展。通過縱橫發展形成立體化的人力資源多元生態圈(Diverse Ecosystem of Human Resource)。多元意味著多個中心,它既可以是易路,也可以是易路的客戶或同盟者。生態圈中的所有人在不斷互動中相互融合,形成事業和經濟共同體。易路要做的則是以薪酬為切入點,賦能生態圈中的每一個角色。“在易路的生態體系中,我們把整個人力資源行業的玩家全部集成在一起,做到你中有我,我中有你,用戶獲得不只是軟件更是一系列HR服務,使用時不會有割裂感。這也是公司品牌從‘易路軟件’升級到‘易路’的由來。”關于企業的發展,王天揚認為在薪稅社福中,薪酬是“萬物之本”,其他三項會隨著薪酬自然延展。如同水利萬物而不爭,未來易路會和生態伙伴一起融入到人力資源管理服務的各個環節之中,幫助企業持續獲得成功。任何危機都會帶來沉淀,疫情也是如此。在它的刺激下,數字化轉型不再是某些中小企業眼中的“高嶺之花”,而是關乎企業生死存亡的真實命題。據全球投資銀行SEG(Software Equity Group)發布的《2019年第三季度SaaS并購報告》顯示,SaaS并購市場交易量在2019年第三季度達到了314筆,同比增長24.6%,創歷史新高。在這場“戰疫”的催化下,2020年全球SaaS行業或將迎來又一波增長。數據來源:SEG《2019年第三季度SaaS并購報告》估值上漲的背后是對客戶價值的認可。隨著需求的上漲,HR SaaS行業的優秀企業受到了資本青睞。據王天揚介紹,易路在半年時間連續獲得2筆數億元融資,估值也有很大的提升,不久的將來也會有更多的資本看好HR SaaS而進場。尤其在當前疫情黑天鵝事件誘發的全球股市的震蕩,對產業資本來說同樣也是逆勢布局的黃金期。我堅定看好中國未來一定會誕生類似美國Workday、ADP等人力資源領域的世界級巨頭。
HRoot專訪金柚網:6周年之際的新版圖,打造不一樣的靈活用工平臺
2020-04-16
來源:?人力資源市場觀察(ID:hrmarketwatch)? 采編:謝伊青 2020年4月15日,由郭偉創辦的金柚網迎來了6周年紀念日。 6周年之際,郭偉宣布了金柚網新的戰略方向——打造一個數字化的靈活用工平臺。他表示,靈活用工將會成為金柚網未來5到10年非常重要的一個戰略布局。 2020年初,新型冠狀病毒洶涌來襲,餐飲、旅游、酒店等行業舉步維艱。在黑天鵝事件中,企業必須迅速反應、精準決策和高效執行,才能走出困境。而判斷一個不確定事件對一家企業的影響,我們可以先看企業應對危機的情況。根據郭偉介紹,在疫情中他們做了這些事情:針對中老年群體的靈活用工平臺“閑不住”正式對外官宣,該產品以中老年人的精細化用工為切入口,構建起靈活、快速、交付能力強的中老年人力資源服務平臺。與閃送攜手推出“共享員工”計劃,引發關注。 從1月30日開始,安排客服團隊跟進客戶的所有咨詢。 建立法務講堂,通過抖音、微信公眾號、服務號等媒介平臺及時更新法規解讀,為客戶在疫情期間的用工開展大量普法工作。 推出戰“疫”食堂計劃,用4天時間為餐飲企業與復工企業搭建全國性用餐交互平臺,在為復工企業提供安全餐飲服務的同時,助力餐飲企業解決當前經營困境。 發布防疫SOP(標準作業程序),為客戶提供用工指導與咨詢,幫助企業有序復工。從這些舉措可以看出,金柚網在疫情應對中的角色已跨越了單純的人力資源服務。“重新建立或重新認知我們與客戶的關系。”郭偉表示,疫情對金柚網自身業務的影響并不大,但在一定程度上改變了客戶的價值認知。 把事情做到里子上金柚網能在不確定環境中穩步發展,且還有業務擴張新動作,很大程度得益于其自身構建的能快速響應客戶需求的數字化系統。郭偉十分看重金柚網在全場景數字化領域的競爭力。“競爭在本質上是一個資源優化、配置效率的結果,需要放在一個更大范圍、更廣領域,甚至是全流程、全生命周期、全場景的數字化領域。”提起金柚網的核心競爭力,郭偉用了三個關鍵詞來總結:第一是數字化能力,第二是業務運營能力和公司治理能力,第三是產品服務化能力。他認為,數字化能力不僅是簡單的業務數據化,更是數據的業務化,包括技術架構、系統數據的共享以及云平臺、業務平臺、數據平臺的搭建。2019年,是金柚網打造數字化平臺的重要一年。這一年,它發布了麒麟系統2.0。據了解,該系統由輕便前臺、穩健后臺、智能中臺構成,是基于SaaS系統、AI、RPA等技術所構建的一站式人力資源服務系統,適用于多元化的人力資源場景,打造多樣化人力資源解決方案。《一代宗師》里有一句意味深長的臺詞:“人活在世上,有的活成了面子,有的活成了里子。而只有里子,才能贏得真正的面子。”同樣對于企業而言,只有把里子做好,才可能成為行業黑馬脫穎而出。“我們把很多事情做到了里子上。”郭偉深有感觸地表示,中臺能力就屬于企業內功,金柚網在數據中臺和業務中臺上面下了很多功夫。今天,金柚網正式對外發布數字化靈活用工平臺戰略:基于已獲得數字化靈活用工平臺優勢,通過對企業業務模式進行智能解析(包括需求分析、數據匹配、架構調整),形成專業診斷,并運用數字化技術自動形成最佳解決方案,然后與后端配置的靈活用工路由進行交互,尋找個體從業者 、勞務派遣人員、自由職業、全職媽媽、實習大學生、極客、退休老人等靈活用工群體,從而實現用工模式的匹配,最終交付形成一體化,打造出更完整的人力資源靈活用工整合方案和更為豐富的人力資源服務場景體驗。靈活用工市場龐大,當前市面上的靈活用工產品中,有很多聚焦行業、職業、崗位等屬性的產品。比如,在金柚網的靈活用工產品矩陣里,“金柚小靈”專注于有專業技能的專長人才,“金柚藍精靈”是專注藍領人群。近一年,金柚網開始聚焦人才的年齡屬性,打造垂直細分領域的靈活用工品牌。疫情期間,垂直于45-65歲中老年群體的靈活用工平臺“閑不住”,成了令人眼前一亮的明星產品,目前注冊用戶量已突破10萬。3月24日,中央電視臺《焦點訪談》欄目以“中國經濟:應對疫情的組合拳”為題,梳理了各方應對舉措。其中,提到以“閑不住”為代表的靈活就業產品,為保就業提供了全新的解決方案。在上海調研、布局一年后,“閑不住”于2020年初正式上線。金柚網團隊發現,勞動力市場長期存在一種錯配現象。一方面,一些中老年群體具備勞動能力,但其勞動力價值沒有被完全釋放。另一方面,企業里一些基礎性崗位可以讓中老年參與,而讓年輕人去做一些更具創造性、探索性、技能性的工作。“閑不住”恰好滿足了勞動密集型企業階段性、臨時性用工需求,在幫助企業降低用人成本的同時,釋放了中老年勞動力價值。“他們一身勁,想干活,想找事情做。”郭偉覺得他們在嘗試一件很有社會意義的事情。可以說,這個平臺更多是基于未來市場的布局,也體現出了金柚網領導者的遠見。2018年末,我國60歲及以上老年人口達2.49億。據預測,2025年我國60歲以上老年人口將突破3億,2035年左右將突破4億。出于健康條件及補貼家用的需要,部分退休的老年人將選擇重回職場。未來企業里雇傭的部分員工,很可能就是老年群體,銀發市場或將為靈活用工領域創造更多價值。而另一款基于年齡屬性打造的靈活用工平臺是“豆豆兼職”。從人才端看,主要為在校大學生及剛畢業的年輕群體提供安全、可靠、免費的兼職信息服務,助力年輕群體獲得更好的職業發展。從企業端看,主要為企業提供在線招聘、用工管理、RPO等靈活用工服務。?據郭偉介紹,“豆豆兼職”平臺走的是產品服務化路徑,即把產品作為提供服務的媒介,通過增值服務來獲取更大利潤。截止目前,“豆豆兼職”的業務覆蓋網紅主播、在線教育、UGC內容生產等互聯網化新興線上兼職崗位,也包含零售、餐飲、房產、旅游等傳統領域的崗位,同時也在開拓攝影師、設計師、文案高手、程序員等技術型兼職崗位。金柚網天生具有良好的數字化基因,隨著數字化人力資源全流程服務平臺的打造,將用數字化力量去賦能更多企業和人才。 連接B端和C端早在金柚網成立5周年時,郭偉帶領團隊對企業愿景做了一個升級。“連接企業,連接人,釋放人力資源價值。”從一個主要針對B端的服務機構,到同時連接B端企業和C端人才的數字化人力資源服務全流程平臺,這是金柚網的又一個轉變。“我們堅定地看好中國經濟的中長期發展,并堅定地走第三產業服務路徑。”在郭偉看來,當前金柚網發展靈活用工業務是隨著中國經濟發展趨勢的順勢而為。郭偉把中國人力資源市場分為兩大類市場,一是全職雇傭市場,二是靈活用工市場。靈活用工市場一般是隨著經濟發展而發展。商業化程度越成熟,第三產業在經濟結構中的占比越高,靈活用工的需求會越旺盛。對比歐美發達國家靈活用工的滲透率,我國靈活用工市場的發展空間廣闊。中國的人力資源服務市場分散,還處于一個共同培育的階段。而在日本已誕生了涵蓋整個生命周期的供應商巨頭瑞可利,中國市場是否會誕生類似的機構?郭偉認為,中國垂直發展靈活用工業務的趨勢相對比較清晰,很可能會先在垂直領域出現類似機構,再有涵蓋全業務或全行業領域的人服機構。“這個周期可能會比較長,首先出現的一定是垂直行業。”因為靈活用工人員在轉派和匹配時,會優先選擇一定區域內相同崗位的人,這樣轉換率和匹配率才會高。郭偉認為,中國靈活用工市場足夠大,區域足夠廣,完全容得下很多百花齊放的服務商。金柚網拓展靈活用工業務,是基于數字化平臺的支撐,中臺數據模型、后臺激勵系統、人工智能匹配系統都為靈活用工業務插上飛翔的翅膀。在麒麟系統的企業操作前臺,當你輸入項目說明、項目周期、用工場景、用工時長等基本需求后,系統可以自動分析出包含勞務用工、非全日制用工、實習用工、個人承攬等用工組合方案,并測算出對應的成本和風險點,以保證法務、財務、業務的合規性和完整性。雖然靈活用工是未來社會用工的一大趨勢,但目前各類機構爭相涌入,市場競爭比較混亂。相信未來靈活用工市場的贏家,一定是那些有技術實現靈活用工智能匹配和全流程管理、有大量供調配的儲備人才、有良好支付結算和保障功能的供應商。自動化技術是企業數字化轉型的重要環節,近幾年正被研發和應用到人力資源領域。未來,大量重復性、基于規則的工作流程任務將被機器人所代替。“人決定底線,機器打破邊界”,人與機器之間的關系一直是個備受關注的話題,對此,郭偉給出了這樣的一個判斷。機器可以突破人的精力、時間,帶人們到之前沒有想象過、認知的地方。但機器要走哪個方向,需要由人來決定,人可以控制機器。“讓最強的人直接面對客戶”隨著人口紅利、消費紅利逐漸減少,企業開始向內尋求發展與突破,關注自身生產力的提高。而人力資源機構在企業提高生產力的過程中能夠發揮什么樣的作用,是其關鍵價值所在。將數字化能力賦能給企業,幫助他們提高生產力,是金柚網目前在積極推進的工作。最近令郭偉感到比較糾結的事是,在數字化能力溢出中,金柚網的組織結構該如何調整來賦能客戶?在傳統工業化時代,企業里老板、高管、中層到普通員工之間的等級非常嚴格,一般能力越強的人位于越高的層級。但當金柚網希望用數字化能力去服務客戶、賦能客戶時,發現傳統的科層制式的組織結構不適應當前的發展需求。“讓最強的人直接面對客戶。”郭偉認為,在數字化時代,最強的那個人不是在最上面的那個人,而是直接面對、服務客戶的人。堅持以客戶價值為核心是金柚網內部一個非常堅定的文化基因。“走老路到不了新地方。”郭偉打算以用戶為核心來設計組織結構,圍繞客戶的需求來重新構建營銷部門、技術部門、產品部門、服務部門。有智慧、遠見的企業領導者,可以帶領團隊創造出可觸摸的成果。如今的金柚網以數字化靈活用工平臺為基石,啟動“B+C”雙引擎戰略,取得了快速增長。據郭偉說,金柚網在2019年的營收較上一年增長了6倍,2020年第一季度的營收已達到了2019年的一半。 郭偉先生簡介郭偉,1977年出生于山西,畢業于中央財經大學,中歐國際工商學院EMBA。企業級服務權威人士,2014年創辦金柚網,金柚網創始人兼CEO。關于金柚網 金柚網(杭州今元標矩科技有限公司)成立于2014年,是中國先進的數字化靈活用工平臺,致力于推動中國人力資源產業發展與變革。公司搭建起開放共享的人力資源服務平臺,提升企業管理效能,激發人才創新力量,推動企業商業模式變革,驅動數字融合新產業時代到來。 公司組建起以人力資源、互聯網技術、法務、財務為核心的專家團隊,保證了服務專業性、及時性與安全性,在人資咨詢、勞務派遣、崗位外包、靈活用工、社保管理、薪酬管理、商業保險等方面為65,000多家客戶提供富有競爭力的產品、服務與解決方案,廣泛服務于互聯網、餐飲、金融、快消、醫藥、房地產、教育、外貿等多個領域。 關于HRootHRoot是中國領先的人力資源媒體公司,旗下擁有諸多行業領先品牌與平臺業務,包括:全球領先的人力資源管理網站—HRoot(HRoot.com)、中國發行量領先的人力資源管理期刊—《人力資本管理》(Human Capital Management Magazine)、中國領先的人力資源管理會員制組織—卓悅會(HRoot Institute)、中國備受矚目的人力資源評選—中國年度人力資源評選(Annual Human Resource Awards in China)、全球人力資源服務業擁有廣泛聲望的創新獎項—人力資源服務創新大獎(HR Service Innovation Awards)等。同時,每年HRoot還舉辦中國高規格人力資源年度峰會—中國人力資本論壇(China Human Capital Forum)、中國高端人力資源管理會議—首席人力資源官大會(CHRO DIALOGUE)、中國領先的人力資源管理創新風向標會議—人力資源管理創新峰會(in^HR)和全球參與用戶規模領先的人力資源行業展會—中國人力資源服務展(China Human Resource Service Expo)。HRoot還擁有企業管理者和人力資源經理人高效獲取人力資源資訊、在線學習產品及課程的一站式內容平臺—“HRoot”移動應用。HRoot每年度推出的“大中華區人力資源服務品牌100強榜單與白皮書”(Ranking & White Paper ofBest 100 Human Resource Service Brands in Greater China)和“全球人力資源服務機構50強榜單與白皮書”(Ranking & White Paper of Global 50 Human Resource ServiceProviders),業已成為人力資源服務業的晴雨表與風向標。HRoot基于行業競爭情報聚合和監測平臺打造的全球人力資源服務行業市場分析平臺—“全球人力資源市場觀察”(HR-MarketWatch),今天已是人力資源行業精英快速獲取全球人力資源服務行業資訊和動態的主要渠道。?目前,HRoot旗下網站注冊用戶總數達到200萬人,每年向用戶提供5億人次的人力資源在線信息訪問,每年主辦活動的參加人數超過6萬人次,旗下出版物讀者達3.5萬人。現在,HRoot客戶已經超過了5萬家,同時在華的《財富》世界500強企業中,超過95%是HRoot的客戶,此外還擁有超過1,000家人力資源服務機構、商學院、協會等廣告客戶或贊助商,其中包括全球領先的10家人力資源服務機構中的9家。聯系我們上海總部 電 話:021-5821 5197傳 真:021-5821 8663電 郵:marketing@hroot.com郵 編:200127地 址:上海市浦東新區峨山路77號北樓511室網 站:http://www.kocytq.liveLinkedIn:http://www.linkedin.com/company/hroot微 信:HRootChina 華北運營中心 電 話:010-6468 6550郵 編:100027地 址:北京市朝陽區霄云路36號國航大廈603A華南運營中心 廣? ?州 電 話:020-2905 1850郵 編:510000地 址:廣州市天河區軟件路13號天河人才港9樓910深? ?圳電? ?話:15302718373郵 編:518040地 址:深圳市福田區深南大道8005號深圳人才園人力資源服務產業園FC23成都運營中心 電 話:028-6713 5080郵 編:610041地 址:成都市高新區天府三街大源國際?A3棟成都人力資源產業園703-2
HRoot專訪VMware:危機是考驗HR的試金石,HR要成為變革的引領者,發揮關鍵價值和作用
2020-04-14
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。HRoot專訪VMware大中華區人力資源高級總監楊光女士疫情的發生激發了企業對云業務的需求,對于全球領先的云計算公司VMware而言,業務發展迎來了新的發展契機。經歷這場全球性的疫情后,未來的工作模式將發生變化。在家辦公將被人們普遍接受,工作本身的分散程度也會更高。因此,疫情帶來的新的員工管理模式變革,對業務的實施也會造成一定影響。面對危機,VMware大中華區人力資源高級總監楊光女士(Helen Yang)認為,HR的職責就是給與業務團隊有力的支持,增加業務價值。“急業務之所急,想業務之所想”,與業務團隊一起,共渡難關。因此,優秀的HR能夠利用危機發揮自身作用,讓管理層和業務團隊真正意識到HR的價值。“保障員工的身心健康是首要任務”對于大部分人來說,2020年的春節并不尋常,突發的新冠疫情打破了人們既有的規劃,除了抗戰在一線的醫務工作者之外,還有一群人也在春節期間舍棄了休息、連續奮戰,心系員工的安危,他們就是HR。1月26日(農歷大年初二),Helen就已經復工。面對突發的疫情,Helen的工作重心也迅速轉移到保障員工的身心健康上來,這是首要任務。1月27日,從大年初三開始,Helen帶領VMware人力資源團隊成立了疫情攻堅小組即危機管理小組,共有9個人組成。主要任務是建立預警機制,收集員工信息,包括員工所在地、差旅信息、健康狀況、所需的幫助和支持等等。由于春節假期,員工分布在不同地方,由一線經理負責收集員工信息,制定花名冊,而整個員工信息數據庫則由HR進行維護。同時,采取各種措施維護和保障員工的身心健康。同時,及時向全球HR的同行介紹防控防疫的進度和具體措施。在Helen看來,在保障員工健康的基礎上,為業務部門提供建設性的方案,盡量降低疫情對業務部門的影響,保障企業正常運營,是應對疫情的又一項重要工作。“由于不同部門工作的自然屬性不同,所需要的支持不同。從長期來講,首先要保障員工的身心健康,利用多種渠道和形式盡可能給員工提供各種健康提示。例如,在疫情初期,中國危機管理小組每天開會,同時,與亞洲危機管理小組和全球危機管理小組定期開會溝通。”從3月開始,HR需要為公司復工做出相應的準備。Helen帶領HR團隊迅速制定員工復工的預案。“由于各地防控防疫和復工政策不同,HR團隊需要及時賦能一線管理者,通過視頻對一線經理進行培訓,將一線管理職責授權給經理。復工后,HR需要將之前的防控防疫措施進一步細化,例如,介紹從上班路途到辦公室如何進行防護等細節,這些都需要對一線經理進行培訓。”另外,復工之后,HR面臨的一項重要任務就是進行復工申請。由于各地政策不同,復工申請流程差異很大,涉及工作比較繁瑣。例如,大部分城市是需要報備,還有些城市需要批復,里面涉及員工信息的搜集與提交,法人簽字蓋公章等,另外根據隱私信息保密的政策,VMware規定員工的個人信息只能由HR保管,當復工申請需要相關信息時,HR需要及時提供。“急業務之所急,想業務之所想”由于各地復工具體規定存在很大差異,例如,北京要求員工到崗率不超過50%。這對HR團隊進行員工復工排班帶來了一定挑戰。關于復工排班,Helen介紹,VMware也做了許多調研,了解員工的需求,再制定相應的措施更好地進行排班。例如,為了保障員工上下班途中減少密集人群接觸,VMware鼓勵員工自駕或者打車上班,并在相應時間段內由公司報銷油費、停車費和打車等費用。另外,通過提供EAP服務,安撫員工,向員工提供心理咨詢服務,幫助員工紓解心理問題。同時,HR也積極與商業保險供應商溝通,推出了增值服務,即一對一的在線咨詢服務。對于外地沒有固定辦公室的銷售員工,為了確保大家復工之后與客戶能夠正常安全的溝通和會面,HR部門專門給這部分員工遠程寄送口罩。VMware安排員工以“錯峰上班+隔天上班+上下午輪班的方式”進行復工。采取這種方式的原因在于,考慮到員工自帶午飯需要加熱時,可能會出現擁擠的現象,所以鼓勵員工進行上下午輪班的方式進行,這樣員工可以在家解決午飯問題。另外,由于2月底復工初期口罩供應緊張,同時一次性口罩的最佳使用時間是4-6小時,理論上每4-5小時需要及時更換,因此上下午輪班的方式也可以大大緩解口罩供應緊張的壓力。在薪資績效方面,VMware在保障原來薪酬福利不變的情況下,考慮適當增加員工的薪資福利。由于疫情的影響,部分離職員工無法及時找到新工作,因此,HR部門在符合法律規定的情況下,幫助這部分員工延長了三個月的商業醫療保險,這意味著未來三個月這些員工可以獲得醫療方面的相關保障。另外,由于疫情的影響,對于所有不利于員工本身的變化的決策,公司全部推遲執行。此外,公司還在原有的病假和年假的基礎上,額外增設了“防疫”假期,以幫助員工在疫情隔離期間更好的照顧家庭、老人、學齡兒童等等。此外,針對銷售員工,考慮到疫情的影響,HR也建議公司高層對銷售人員的一季度的業績浮動收入進行相應調整,以保證員工的現金流,減輕大家的壓力。危機是考驗HR的試金石對于HR從業者而言,危機是對自身能力的考驗。關于HR需要具備哪些能力來應對危機,Helen總結了以下幾點:第一,需要具備危機意識和快速反應能力。同時,需要具備很強的韌性,堅忍不拔,持之以恒。第二,敏捷協作能力。當疫情發生時,出于保護員工安全的需要,HR需要及時搜集員工個人信息。但是,在國外同事看來,員工信息是個人隱私,不能隨意搜集。在這種情況下,為了說服總部的支持,中國的HR團隊需要提供政府出臺的各種政策措施與總部進行溝通。在獲得理解和支持后,HR團隊需要與各業務團隊緊密協作,及時與員工進行溝通,這就需要很強的敏捷協作能力。第三,強大的溝通能力。當危機發生時,突發狀況頻發,HR自身需要首先就要調整自己的情緒,尤其是面對四面八方的壓力和質疑時,要通過不斷的溝通,將公司和團隊的實際狀況清晰表達給國外的同事。第四,變革管理的能力。疫情的發生讓HR成為了組織變革管理的引領者。面對疫情,公司高層尤其是總經理每天需要了解大量的信息,包括員工的狀況和對業務所受到的影響。另外,公司高層領導也會出現內心焦慮的狀況。因此,HR也需要具備內部教練輔導的能力,給與最高層管理者精神上的支持和鼓勵,幫助公司管理層推動變革。尤其是面對突發的狀況,提出理性的建議,從而獲得總經理及公司高層的信任。第五,職業經理人的職業素養。作為公司危機管理項目的引領者,在家辦公期間,HR的工作量更大,這也是考驗HR的職業操守的時刻。令人欣慰的是,HR團隊提出了許多新的建議,例如,在線賦能項目、學習與發展項目等,幫助公司節約成本,領導整個團隊渡過危機。更值得一提的是,在疫情期間,VMware同時對組織架構進行了調整,并購了一家新的公司,HR也參與其中,發揮自身的價值和作用。(撰文:彭海燕)
HRoot專訪捷信中國:危機下HR要敏捷轉型 提升不確定性下的適應性
2020-04-14
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。捷信中國:危機下HR要敏捷轉型 提升不確定性下的適應性捷克首都布拉格當地時間2月7日下午,一架載滿4.5噸(共16個托盤)醫療物資的海航班機從布拉格飛往北京,飛機上運載著捷信和同屬PPF集團的舒迪安生物技術公司(Sotio)共同捐贈的價值約130萬人民幣的首批緊急醫療援助物資,包括前線醫護人員最為緊缺的用品:防護面具1,500個,不同尺寸的醫用防護服20箱,不同尺寸一次性丁腈橡膠防護手套2箱(每箱10包),不同尺寸一次性乳膠防護手套3箱(每箱10包),防護手套5,000只,護目鏡300個,間接通風護目鏡750個,呼吸器8,000支。首批醫療物資到達北京后,迅速運抵湖北,并通過湖北省慈善總會統一調配,支持前線的抗“疫”工作。這是捷信消費金融有限公司(簡稱捷信)在1月27日向湖北慈善總會捐贈100萬元后,時隔短短三周,捷信又完成的第二批緊急醫療物資的采購和運輸保障工作。捷克是捷信的重要發源地,23年前捷信集團在此成立。作為一家負責任的持牌消費金融公司,捷信第一時間加入到抗擊新型肺炎疫情的隊伍,迅速啟動了捐助計劃,并通過公司的國際網絡和全球供應商資源,克服了重重困難采購醫療防護物資,以支持戰“疫”最前線的人員,共抗疫情。同時,捷信人力資源團隊采取各種措施支持企業復工復產的工作。接下來,捷信中國首席人力資源官劉莉女士(Lydia Liu)將為我們介紹捷信中國人力資源團隊如何助力企業共同抗“疫” 。HR團隊必須履行幫助企業敏捷轉型的重要角色 在Lydia看來,疫情期間,人力資源部的主要任務是遵守法律和防疫機構指令,在保證員工健康安全的前提下,及時調整管理措施,幫助企業盡快恢復正常運營,確保公司戰略目標的穩步推進。Lydia將疫情期間最重要的工作重心分為對內和對外兩個方面。對外主要關注國家及各地政策,疫情防控措施,疫情發展情況等。對內則包括以下幾個方面:啟動疾病防控信息報告機制,及時掌握員工身體健康狀況。保障企業內部溝通順暢及時有效,并積極開展企業內部對重災區員工的救助和關愛工作,包括:捐款和心理援助。宣傳榜樣故事,傳遞正能量,激勵員工。依據全國各地政府的政策開展有序復工工作,并及時調配資源以配合在家辦公的需求。宣傳貫徹和強化客戶為先、敏捷、合作等企業文化,推動在遠程辦公下的效率保證和提升。Lydia補充到,核心根本就是,人力資源部必須履行一個重要的角色,來支持企業進行轉型,主要圍繞三個方面:第一,通過清晰的策略和有效的溝通來幫助員工理解每一個決策的Why,What和How;第二,將合適的人放在合適的位置,通過全面發揮每個人的能力,依據正確的行為來執行企業策略;第三,提升組織效率和發展,以支持企業戰略的實施。始終將全體員工的健康和安全放在首位 疫情爆發初期,捷信中國人力資源團隊第一時間意識到需要嚴肅應對,因此通過及時的內部溝通與工作部署,同時有賴于團隊的高效協作,成功應對疫情帶給企業的挑戰。Lydia總結了人力資源團隊幫助企業應對疫情的幾個重點:首先是保證員工安全,第一時間根據國家及各省市的政策,統一安排員工延長假期以及靈活的工作安排,并每日監測員工的身體健康狀況,根據政府相關防疫機構的要求和權威指導,給員工及時提供疫情防護方面的信息和支持,為疫情重災區和隔離期間的員工送去關懷。隨著疫情的變化,捷信始終將全體員工的健康和安全放在首位,并時刻提醒大家面對疫情做好個人防護工作,從自身做起,保護好自己和家人的身體健康。此外,為了加強對武漢同事的心靈關懷,幫助大家盡可能地保持樂觀、積極的心態,公司特別推出“武漢加油,捷信員工關愛項目”,為武漢的捷信員工提供24/7的心理咨詢服務,并推出系列主題文章,對更多同事進行幫扶和心理疏導。其次是順暢有效的內部溝通,確保每一位員工第一時間了解公司對于疫情下的一些舉措和工作安排,包括各省市復工安排,遠程辦公指導,以及出入辦公場所的申請步驟等,同時也協助各部門內部的溝通工作。另外,及時向員工傳遞來自管理層的關懷。宣傳疫情期間因防控疫情需要依然堅守崗位的同事的事跡,提振士氣。第三,加強特殊時期的員工關懷,對于武漢內外的員工,都盡可能多地給予物質和精神層面(員工援助計劃)的關懷,包括企業捐贈,發起內部員工為湖北員工的物資捐贈,辦公區域的防護物品補給和健康監測,發布疫情防護指導和設立專業心理輔導等幫助員工渡過疫情難關。第四,發揚企業價值觀,表彰堅強互助的精神。疫情期間,捷信中國除了會及時傳達公司層面的捐贈和馳援工作,也會對員工的故事進行報道,包括員工假期加班上崗,個人捐贈,疫情期間的友愛互助等,給每一位默默付出的員工應有的嘉獎。第五,豐富的內部學習培訓課程,因疫情期間大部分員工在家辦公,假期時間也不能隨意出門,對空余時間的最好利用就是學習和充實自己,人力資源團隊意識到這一點之后,在原有的捷信大學平臺上,開發了更多豐富多彩的課程,供員工學習。在這個平臺上,有捷信自己開發的課程,也有外來資源的購買,有知識技術層面的,也有廣泛常識方面的。此外,人力資源團隊還針對疫情期間特意開發了“燈塔計劃”幫助員工脫離職場迷茫期,樹立信心和改善情緒等,并在3.8婦女節為女性員工準備了針對女性話題的微課系列,收到了廣泛好評。最后,啟動疾病防控信息報告機制,及時掌握員工身體健康狀況。同時,與各部門密切配合,助力公司的業務運轉。危機下進行敏捷轉型 ,提升不確定性下的適應性 通過這次疫情,Lydia意識到危機下的變革管理和不確定性下的適應性是非常重要的。一套應對特殊情況的靈活有效的團隊管理應急方案必不可少。同時,疫情加速了企業以及人力資源部的數字化進程。捷信自2019年開始敏捷轉型,主動擁抱變化,應對復雜環境的不確定性,實現在產品創新、用戶體驗、市場拓展和品牌戰略四個層面的提升。此次疫情中,在敏捷文化的驅動下,Lydia帶領捷信人力資源團隊迅速應變,采用靈活辦公的方式,確保業務有序開展和團隊效率。在她看來,團隊執行力,凝聚力的培養也是人力資源部需要特別關注的。疫情也讓Lydia意識到團隊中領導力的重要性,只有集中力量,統一指揮和部署,才能更高效地工作。Lydia舉例說到,疫情期間,捷信消費金融有限公司董事長翁德雷?弗里德里奇先生(Ondrej Frydrych)發布了八封致全體員工信,溝通防疫措施,關愛疫區同事,部署業務,堅定戰略方向,給予員工充足的關愛和滿滿的信心。此外,信息的對等透明也非常重要,有助于保證工作的順暢進行。人力資源團隊也要抓住這個變革的窗口期,幫助企業建立面向未來的組織競爭力。Lydia介紹:“按照公司的發展戰略計劃,2020年的招聘主要集中在中高端技術人才,此次疫情并沒有對招聘工作造成太多影響,我們有成熟的遠程招聘工具和技術支持,招聘團隊也經過專業遠程招聘的培訓,一切工作在按部就班進行。對于技術人才,線上的招聘和人才獲取本身也比較符合他們的行為習慣,候選人接受起來較容易,再加上我們系統的招聘體系,找到適合的人才不成問題。”針對疫情對業務和盈利造成的影響,Lydia建議HR聯合各部門及時調整工作流程和績效管理體系,例如適當調整第一季度的績效目標,針對遠程工作調整績效指標等。在復工過程中,企業的組織體系調整應當是動態的,并根據政策調整及時與員工進行溝通,同時對可能的勞資糾紛提前做出預案。同時,根據企業目前業績,明確二、三季度的績效目標,盡早確定行之有效的戰略實施方案、績效考核方式等,讓員工更清楚工作的具體方向。“做好非常時期的文化護航工作,將有助于員工與企業同心同行。”HR需要深入了解業務,將自己打造成復合型人才 除了敏捷轉型,疫情的突發對于HR的能力也提出了更高的要求。在Lydia看來,HR必須要做到了解所在企業的市場趨勢,了解公司業務,具備由外向內快速提供解決方案的能力,秉承以客戶和員工為中心的原則,從個人到團隊不斷學習,以配合大力發展數字化人力資源運營的目標。與此同時,對于特殊情況的快速響應能力,組織管理能力,溝通能力以及清晰的思路,穩定的內心情緒等個人能力素質都是非常重要的。“如今,科技時代日新月異,作為HR來說,我們也要學習和利用技術將自己打造成復合型人才,要與時俱進,當然最主要的還是對于企業業務的深度理解和與各部門長期合作的經驗積累。”(撰文:彭海燕)
HRoot專訪美高梅中國:員工身心健康是首位,關心社會是責任
2020-04-14
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。HRoot專訪美高梅中國人力資源行政副總裁余婉瑩女士新冠疫情下,酒店旅游業是受沖擊最強烈的行業之一。中國澳門入境旅客數量及澳門酒店旅游行業收益下降超過9成;為保障澳門居民及游客安全,防止病毒擴散,澳門特區政府指導整個行業休業2周;美高梅中國部分外雇同事由于疫情限制不能如期返回澳門,疫情給公司的運營和生意表現帶來了巨大的影響。美高梅中國控股有限公司是大中華地區領先的綜合度假酒店發展商,其母公司美高梅國際酒店集團是世界領先的全球酒店及餐飲款待公司,全球合共擁有30家酒店物業。美高梅中國人力資源行政副總裁余婉瑩(Wendy Yu)女士分享了她與團隊針對特殊時期所做的工作,包括:保證全體員工在特殊時期的身心健康、為企業復工生產提供的人才支持、運用新興科技確保特殊時期員工的學習和自我增值機會,以及支持公司承擔社會責任。以下是其中一些關鍵詞。關鍵詞一:員工關懷 疫情期間,美高梅中國策劃并推出多個主題系列宣傳影片,包括管理層問候及鼓勵系列、疾病防控貼士系列、身心健康貼士系列、同事家庭活動分享等。在這個特殊時期,人力資源部的工作圍繞員工身心健康展開,支持員工從個人防護、心理建設、工作環境等多方面進行安排:公司自2020年元旦起就在員工出入口增設熱感體溫檢測,對有發熱癥狀的同事給予居家隔離或立即就醫的指引;為上崗員工派發口罩、確保基礎員工設施(如員工餐廳等)正常運作;確保員工健康中心于春節公眾假期亦正常開放,并延長日常問診時間,同時增設24小時不間斷員工支持熱線;在員工就餐方面,公司按照防疫衛生及安全指引重新安排員工餐廳座位,確保就餐人員之間的距離并倡導同事獨自進餐;餐食供應方面更確保為同事們提供增強免疫力的健康食品;同時,公司推出特別休假計劃,讓同事能有更多的時間陪伴家人,保障他們的福利(如醫療、社保、年假、分紅等權利)不受影響。春節過后,員工復工在即,為配合政府指引減少員工出行次數,降低人群聚集的風險,美高梅中國安排公司11,000名員工帶薪休假兩周,兩周后,安排超過2,000名非運營同事在家辦公。對于必須去到公司的同事,美高梅中國對他們進行彈性排班,盡量減少他們的出行時間;并安排員工輪流值班,避免工作場所有過多人員聚集。同時,為確保同事的順暢通勤,美高梅彈性安排員工巴士,并為有需要的同事安排住宿。在工作場所、員工后勤區域、員工巴士及宿舍,公司安排了額外與日常的清潔工作、嚴格按照規定進行定期消毒,并密切關注每一位同事的身體狀況。在保障員工健康的前提下,美高梅對于員工的學習需要也同步做出響應:不僅精選并推出多個符合疫情及團隊運作需求的網上學習課程(如遠程協作);還及時推出了一系列由導師網上直播的遙距課堂,讓同事們安坐家中亦可與導師交流、與其他學員共同成長。據Wendy介紹,僅2020年第一季度期間,美高梅的網上課程及遙距課堂吸引超過8,000人次報名,員工累計學習超過2,300小時。關鍵詞二:社會責任 新冠疫情為社會各界帶來了諸多挑戰,其中不少社會福利機構和社會企業與澳門本地其他企業一樣,正面對沉重的經營壓力。秉承公司可持續發展的愿景,美高梅中國人力資源部積極支持公司承擔社會責任,針對本地社服機構、中小企業(包括人力資源服務方面的供貨商)推出了多項支持計劃。為了讓殘疾人士能在安全和衛生的環境下接受培訓及工作,美高梅中國率先為澳門扶康會、澳門弱智人士家長協進會、澳門特殊奧運會及澳門明愛轄下的社會企業、庇護工場、職訓中心、治療及教育中心等場所進行清潔和消毒,并贈送酒精、洗手液等消毒用品,為各社會企業及中心重新投入運作做好準備。同時,美高梅中國也向澳門扶康會捐贈首次在澳投入使用的兼具考勤功能的人臉識別測溫機,以科技優化復康服務。另外,美高梅中國捐出2,000萬澳門元支持國家抗疫防控工作;向澳門特區政府捐贈50萬只醫用口罩;并向澳門社區工作的前線人員提供口罩、頭套等個人防護用品,并贈送1,000份應急物資包派發給有需要的年長者。關鍵詞三:HR能力 疫情發生以來,美高梅中國人力資源部的首要任務是保證全體員工在特殊時期的身心健康,根據實際情況及政府指導,靈活制定針對特殊時期的人力資源政策,保證員工的福利,同時實現公司在此期間的人力資源分配的最優化。Wendy說,面對疫情帶來各種不確定性,人力資源部應該時刻關注時事變化,迅速了解危機的全方位信息,未雨綢繆,才能做到沉著果敢、隨機應變。人力資源部要時刻與一線員工及經理保持溝通,同時要主動制定應對挑戰的各項預案,掌握先機,才能有備無患。人力資源部要以同事安全及身心健康為首要前提,均衡安排勞動力資源,確保工作、值班安排的公平性,通過有效的人力資源政策為公司開源節流,盡最大努力避免裁員現象發生。在督促同事遵守政府頒布的服防疫安全指引及措施的同時,激勵同事在非常時期不斷提升服務質量。(撰文:Melody)
HRoot專訪希爾頓:用“熱情好客的溫暖和陽光",鼓勵員工逆境成長
2020-04-14
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。HRoot專訪希爾頓大中華區及蒙古人力資源部副總裁王曉蓉女士坐落在疫情中心的武漢世茂希爾頓酒店,1月31日接到了一個“特殊任務”——接待一支數百人的解放軍醫療隊。為了給醫療隊提供最全面的后勤保障,酒店在一天之內完成了對公共區域和300多間空房的再次深度清潔消毒,并備好了上百份分裝好的后勤物資和方便隨時取用的單份口罩。同樣的感人故事,在武漢光谷希爾頓酒店、海口魯能希爾頓酒店等諸多希爾頓旗下酒店一再上演……在疫情防控戰斗中,希爾頓集團旗下酒店全力接待了來自全國各地的700多名醫護人員和其他疫情相關人員,成為抗疫一線戰士們消除疲憊、補充能量的“大后方”。令人尊敬的,是從疫情爆發開始就一直堅守酒店運營前線的各位希爾頓酒店人,他們在各自的工作崗位上散發出戰“疫”之光。從酒店前臺、房務、安全保障、餐廳到客戶服務,眾多崗位員工舍棄春節歸家團聚的機會,堅守崗位,每天工作達14個小時以上。他們為酒店住客、員工提供消毒、測溫、餐飲等服務,并向賓客發放口罩,只為保障賓客和員工的健康安全。而所有這些默默無聞的支持,都離不開希爾頓員工們對希爾頓愿景、使命、價值觀的認同與踐行。是什么樣的力量讓希爾頓酒店人“團結一心、共同抗疫”?HR團隊在其中發揮了什么樣的作用?希爾頓大中華區及蒙古人力資源部副總裁王曉蓉(Christine Wang)女士將為我們一一揭開謎底。3E (Encourage Engage Empower) 貫徹“團隊成員是核心”的戰略 希爾頓始終將團隊成員放在企業價值鏈上的核心位置。為了更好地關愛團隊成員,希爾頓在2017年就提出了“Thrive@Hilton”這一雇主品牌理念,從身體、心靈、精神三個層面推進員工與公司共同蓬勃發展。疫情發生后,希爾頓同樣從關心團隊成員的身體健康、心靈健康與精神健康入手,用希爾頓“大家庭”式的溫暖,幫助員工更好地面對變化。團隊成員的健康是一切的基礎,更是希爾頓一切工作的出發點。在疫情爆發之初,希爾頓集團上下即明確了以人為本的基本準則,始終強調團隊成員與賓客的健康、安全同等重要。保證團隊成員的健康和安全成為了人力資源工作的核心。不僅如此,希爾頓也特別關注團隊成員的心理健康和精神發展。疫情期間,希爾頓集團人力資源團隊從“Encourage(鼓勵)”、“Engage(參與)”、“Empower(賦能)”三個方面,采取了一系列的辦法,幫助團隊成員更好地應對當下的局勢。首先,是鼓勵。希爾頓非常感激疫情期間所有團隊成員做出的努力,始終尊重他們的貢獻,也希望以細致溫暖的鼓勵、絲絲入扣的關懷,讓團隊成員明白,希爾頓始終和他們在一起。當挑戰驟然來臨,團隊成員難免會有情緒的波動,此時,希爾頓集團管理層成員化身“大家長”,關注每一位團隊成員的心理狀況。疫情期間,希爾頓集團第一時間要求酒店管理層密切關注員工的心理狀態是否需要輔導;針對湖北幾家接待醫療隊的酒店,人力資源團隊為持續工作的團隊成員建立微信互動群,隨時了解他們的心理狀況及需要解決的困難,盡其所能與團隊成員共克時艱。隨著疫情發展,希爾頓集團亞太區和中國區的管理層也多次發布視頻和信件,向全國各地的團隊成員傳遞鼓勵的聲音。“與此同時,對于直接面臨挑戰的團隊成員,我們更竭盡全力對他們的基本生活進行保障,減少團隊成員的后顧之憂。通過為身處湖北抗疫一線的酒店員工送去慰問金、為受到疫情直接影響的團隊成員及親屬特別成立 ‘團隊成員援助基金’等多種方式,提供關愛和支持。” Christine介紹道。第二,是參與。疫情期間,希爾頓集團策劃了一系列線上活動,充分激發團隊成員的參與度,與團隊成員心心相連,極大地增強了企業凝聚力。Christine介紹說:“我們建立起員工與管理層之間的定期溝通機制,通過每周的‘ASK QJ’問答欄目,鼓勵全體團隊成員向大中華區及蒙古總裁錢進提問,說說心里話,幫助他們釋放內心的困惑、焦慮,找到前進的方向;每周的員工故事,面向大中華區全體成員,挖掘和報道團隊成員在疫情下無私奉獻的閃光片段,激發了各酒店、各部門的積極參與,通過連續推出酒店員工優秀事跡的相關報道,充分提振大家共度難關的信心與決心。”希爾頓關注包括實習生在內的所有團隊成員,他們在疫情期間由于不能回家,與家人間充滿了思念與牽掛。因此,希爾頓集團在春節期間發起活動,邀請員工及其家人為彼此錄制了視頻;也及時報道了每家酒店為保障員工的健康與安全做出的努力,請他們的家人放心。隨著疫情的發展變化,希爾頓集團先后發起了上傳個性化海報為武漢加油的線上活動、“疫情結束后最想見誰”的話題、照片交換活動“春景@Hilton”等,在不同階段創造不同的話題,激發團隊成員發聲,在增強團隊成員交流感的同時,傳播向上正能量,輸出希爾頓以人為本的價值觀。考慮到部分團隊成員宅在家的狀況,人力資源團隊還群策群力、積極組織了一系列有趣的休閑活動,包括運動視頻分享、美食大比拼、手游大賽等,以各種方式促進團隊成員的身心健康。第三,是賦能。在行業特殊時期,希爾頓倡導團隊成員利用假期和工作之余提升專業能力。例如,希爾頓開設并推廣了全新領導力發展項目Lead@Hilton等一系列網絡大學課程,鼓勵和幫助團隊成員利用各種碎片化時間 “練好內功”,共同成長。同時,希爾頓還通過微信公眾號發布了“專業人士教你如何在家thrive”的系列內容,教大家更有意義地度過宅在家的時光。隨著國內疫情發展逐步走向平穩,公司復工、酒店復業,如何做好復工時期的安全防護成為了員工們在新的階段最為關心的話題之一。但是網絡信息眾說紛紜,真假難辨,因此,為了幫助團隊成員正確進行個人防護,在酒店、辦公室、居家等各類環境下做好衛生防疫,3月3日希爾頓集團專門邀請了復旦大學附屬華山醫院感染科主任張文宏、上海市疾病預防控制中心消毒與感染控制科主任朱仁義兩位專家,在希爾頓集團上海辦公室和上海華山醫院兩個地點,通過網絡直播的辦法,面向大中華區全體成員開展了在線防疫知識講座,用專業、科學的方法幫助團隊成員解除不安情緒,更有信心地回到工作崗位,保障自己和賓客的健康與安全,傳遞了公司對員工的關心與保護,獲得了積極互動和高度好評。應對危機,HR需要具備韌性、敏捷和共情能力 希爾頓作為一家百年老店,歷盡風霜。百年歷練讓它應對危機的準備絕不是從危機發生時才開始的。希爾頓在日常運營中業已形成了自己堅定的企業文化,公司為員工所創造的正向激勵的環境和充滿關切的氛圍,是讓希爾頓團隊成員遇到危機時有信心,遇到挑戰時有底氣的基礎。同時,作為連接企業與員工之間的橋梁,企業HR所具備的應對危機與挑戰的能力,也能夠高效組織員工與企業共渡難關。首先,面對危機,HR最需要的能力和品質是堅強的韌性。Christine認為,身處動蕩時期,HR專業人員尤其不能因為周遭嘈雜的聲音或環境的不確定性,就迷失方向。作為HR專業人員,必須擁有非常強大而堅定的內心,不受其亂。只有HR信心飽滿,意志堅定,才能為整個組織提供一個堅定的方向,支持組織協調,以優秀的執行能力,最終擺脫困境,走向發展之路。人力資源是企業運作的基石,HR的策略方向亂了,企業的執行力將會大打折扣。第二,HR專業人員必須非常靈活敏銳。遇到COVID-19疫情這樣的危機,Christine坦言,HR沒有參考坐標,無章可循,所以要敏銳地審時度勢,隨時調整策略,迅速應對和處理每天突發的各種狀況。關于靈活敏銳,“請不要誤解為沒有原則的靈活多變。恰恰相反,在我們采取各種措施、靈活應對不同狀況時,我們的原則、基石是保持不變的。例如,我們一直堅持希爾頓以人為本的企業文化、希爾頓 ‘大家庭’式的雇主精神。這是指導我們應對各種問題的出發點,我們不斷調整具體的策略方法,以人為本,以最大程度地支持業務,幫助團隊成員。危機中,很多條條框框是不適用的,循規蹈矩、太過教條是對業務最大的傷害。只要我們從 ‘以人為本’的原則出發,靈活調整行動方案,就一定會支持業務迅速恢復發展,支持團隊成員在逆境中成長。”第三,企業HR應當具備共情的能力,將員工與企業緊密相連。希爾頓擁有一以貫之的企業價值觀和雇主品牌理念,團隊成員與公司共同蓬勃發展。在整個希爾頓雇主價值鏈里,團隊成員始終是企業的核心。“這和我們對于酒店行業本質的思考和認識有極大的關聯,因為這是一個需要以人為本的行業,本質上是人服務于人,我們所有的品牌理念都是通過團隊成員熱情好客的服務來交付實現的。因此,希爾頓集團在日常工作中就強調,我們對待團隊成員和對待賓客的態度是一樣的,如何關懷賓客,就如何關懷我們的團隊成員,當團隊成員是開心的、滿意的,他們就會給賓客帶去正能量。而作為HR,面對不同的團隊成員,就需要通過強大的共情能力,想員工之所想,急員工之所急,在危機面前理解員工、引領員工,幫助員工解決問題,帶領他們與企業共度難關。”第四,企業HR還應當充分了解業務、了解市場,平衡雇主和雇員的需求,尋求并提出雙贏的解決提議。尤其是在挑戰面前,Christine認為HR需要處一隅而觀全局,提前做好應對新問題的準備。“疫情期間,人力資源部門作為企業的大后方,需要充分掌握行業及市場動向,為企業的戰略和運營目標提供有力的人力資源戰略支持。當企業根據疫情狀況調整商業策略時,人力資源部可以快速進行響應,因應變革。”此外,企業HR在危機帶來的挑戰中,需要擁有臨危不懼且積極向上的心態,為團隊成員提供最大程度的關心和援助,并積極傳播正能量,塑造正面形象,提升員工士氣,將雇主品牌的承諾兌現為困難時期真實溫暖的員工體驗,與團隊成員建立更為緊密而有意義的情感連接。“疫情爆發后,我們密切關注著團隊成員及其家人的健康安全,強化任何人員不適的主動上報機制,關心了解團隊成員的特殊困難和需求。針對受到疫情直接影響的員工,希爾頓集團迅速啟動了‘團隊成員援助基金’以支持需要幫助的團隊成員及家人,公司上下亦通過捐款、協助病屬尋找血清等方式,盡可能給予團隊成員最大程度的援助,幫助他們跨過人生困難的時刻。我們還策劃了一系列線上互動活動,并通過連續推出酒店員工優秀事跡的相關報道,充分提振大家共渡難關的信心與決心。”HR的當務之急就是提升團隊成員的文化認同感、獲得感和信心 越是在危機中,人力資源工作越需要為團隊成員輸出價值、提振信心,令團隊成員對企業文化有認同感、對情勢變化有安全感、在工作環境中有獲得感,在應對外部挑戰時,充分鼓舞內部信心。此外,作為企業內部結構中重要的一環,人力資源的高效管理是維持企業在危機中穩定發展的前提。企業要平穩渡過危機和挑戰,并帶動業務的持續發展,離不開所有對企業保持信心的團隊成員的共同努力。時至今日,疫情對全球經濟的影響在逐步加深,此時此刻,希爾頓集團管理層認為,HR團隊的當務之急是在保障團隊成員基本生活的同時,兼顧到企業的生存能力,并與團隊成員攜手共同走出困境。此前,希爾頓集團已經迅速部署和執行各項措施,建立起與各地員工通暢有效的溝通機制,為團隊成員帶來切實的幫助關懷,提供情緒信念上的“定海神針”。團隊成員對企業充分的信任、堅定的信念及充足的士氣,是企業提升生存能力、踏上穩定發展之路最大的助推器。此次疫情期間,希爾頓集團人力資源團隊也推出了全新的領導力發展學習體系Lead@Hilton, 幫助企業提升人才優勢,使企業在危機下更具韌性,也幫助團隊成員更好地了解自身稟賦,開發自身潛能,為迎接未來產業的復蘇做好充足的準備,進一步賦能企業未來可持續發展。其次,重新評估內部管理流程,提高勞動生產力,是HR團隊在復工后的首要任務。經過此次疫情,在優化固有組織架構的角度上,為管理層帶來了更多思考空間。酒店業屬于勞動密集型產業,受疫情影響,人力資源的工作模式亟待優化和改進,對企業簡化內部管理流程、優化人員排班、提升工作效率,發揮人力資源最大價值,提出了更高的要求。此外,此次疫情也為創新工作模式帶來了機遇和思考。疫情造成的暫時分隔和“在家辦公” 的普及,加速了企業對于線上辦公及相關應用的熟悉和理解,也為人力資源工作的線上反應能力、溝通協調能力、培訓及滲透力提出了新的要求,啟迪人力資源團隊在應對新情況,解鎖新技能,采用新技術的層面上,要有與時俱進的態度。未來,HR應當繼續探索多維度的靈活用工模式,通過整合共享平臺、提高數字技術等方式,優化管理模式和組織結構,幫助企業增強在危機中屹立不倒的能力。(撰文:彭海燕)
【HRoot縱論】專訪液化空氣中國CEO柏昊天:凝聚員工力量,為抗疫一線開辟供氧“生命線”?
2020-04-08
縱論是HRoot推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。本期訪談人物:液化空氣中國首席執行官柏昊天(Nicolas POIROT)柏昊天于1995年加入液化空氣集團,擔任遠程控制專家;于1996至1999年在南非負責運營與工業管理;之后曾歷任:液化空氣工程與制造現場制氣產品經理,液化空氣印度尼西亞銷售與市場總監,南亞、東南亞及法屬島嶼區運營控制總監,液化空氣越南總經理,液化空氣集團運營控制副總裁兼執行委員會秘書,液化空氣西南歐副總裁。2019年9月起,柏昊天擔任液化空氣中國首席執行官。訪談背景:新冠疫情影響了社會的方方面面,牽動著所有人的心。各知名企業采取了怎樣的措施進行應對?人力資源管理在這一特殊時刻怎樣才能更大限度的發揮作用?如何最大程度的幫助員工保持身心健康,維持生產生活?HRoot旗下《人力資本管理》雜志對各行業的領先企業進行了采訪,希望能提供優秀的實踐經驗,供社會各界參考。以下為訪談內容:可通過下方鏈接,觀看訪談視頻https://video.hrmarket.net/videoform_3Pz4Xko0IuK2Xk8i3Pk93Po03P1flpY7p0K2lp9l3PK25GD3.hr凝聚員工力量,為抗疫一線開辟供氧“生命線”撰文:于翰婷“Unis nous vaincrons(團結定能勝利)”,這句法國文學巨匠雨果的名言極其樸素,卻在這樣的艱難時刻體現出了無比的力量。無論是個體還是組織,每一個社會單位都成為了共命運的主體。作為全球工業與醫療保健領域氣體、技術和服務的領導者,液化空氣不僅和其他企業一樣要對員工健康和企業經營負責,更因其所處行業和產品的性質,要對客戶和患者的需求負責。醫用氧氣及相關設備是治療新冠肺炎患者亟需的醫療用品,作為這些產品的重要供應商,疫情期間,液化空氣在武漢的約300名員工始終奮戰在一線,貢獻著自己的力量:他們為雷神山醫院緊急充裝氧氣、氮氣、二氧化碳及氬氣、丙烷等產品;為火神山緊急運送吹掃管道用的氮氣;為華東、山東、華北等地近450家醫院提供持續、安全、可靠的醫用氧氣。如何在疫情危機中保障員工健康的同時滿足患者對產品的需求?作為醫用氧重要供應商的液化空氣怎樣承擔自己的社會責任?液化空氣中國首席執行官柏昊天(Nicolas POIROT)先生接受了《人力資本管理》雜志的專訪,解答了我們的疑問。“保障員工的安全和健康是我們的首要任務”新冠疫情的爆發突如其來,迅速響應成為企業有效應對的關鍵。反應越是及時,組織和個人的處境就越為有利。液化空氣中國于1月21日就成立了由柏昊天擔任負責人的核心危機應對小組,將應對疫情列為工作議程中的優先事項。“在液化空氣集團,保障員工的安全和健康是我們的首要任務,遏制病毒傳播也是我們的職責。因此,從一開始液化空氣中國就利用自己的采購渠道為員工購買了個人防護用品,例如口罩,手套,消毒洗手液,溫度槍等。這些用品被送到我們在武漢和其他地方的一線工人手上。”柏昊天還表示,在與傳染病的斗爭中,人力資源管理在戰勝病毒方面起著關鍵作用,因為人是集體行動中最重要的要素。在此次應對疫情的行動中,處處都可以看到液化空氣人力資源團隊的身影。通過各個部門的通力合作以及整個集團資源調配的支持,液化空氣的人力資源團隊快速制定了多項高效的方案。“液化空氣的人力資源部門非常迅速地建立了每日健康報告機制,將監測員工的健康狀況放在了首位,管理人員負責確保隨時了解員工的健康狀況。對于受到封城影響的員工,液化空氣根據地區為他們制定適合的方案。我們還設立了一個特別基金,如果員工感染,可為他們提供支持。” 柏昊天介紹說。疫情期間,除了身體健康,保持心理健康也成為了很多人面臨的挑戰。液化空氣中國在40多個省市擁有近90家工廠,一些員工處在疫情較為嚴重的地區,保持員工的心理健康也是一大重點。“液化空氣聘請了第三方專業機構提供心理咨詢服務,免費提供給員工和員工家屬。我們認為這樣的心理服務非常有益,能夠幫助員工應對心理挑戰,從而克服可能對自己和家人造成不良影響的負面情緒。”隨著疫情形勢的改善和政府對于復工復產的鼓勵,液化空氣的人力資源團隊及時調整策略,平衡對員工健康的保護以及企業生產的需求。自2月起,液化空氣中國在不同城市啟動了AB組辦公模式。每個部門被分為A / B兩組,人力資源部安排員工輪換上班,力求最大程度地減少交叉感染的風險。這樣的操作不僅要符合當地政府法規,還要考慮到不同辦公地點的條件設施、天氣和溫度、員工人數等,非常考驗管理團隊的工作能力。盡管如此,從員工的反饋中可以看出,液化空氣的管理團隊仍舊很好地完成了任務。柏昊天表示:“公司采取高度負責和靈活的管理方式,并在每周的危機管理團隊會議上決定下一周的工作安排。這種靈活、實用和貼心的工作方式極大地激發了員工的積極性,許多員工對公司為保護員工及其家人而采取的所有措施給予了非常積極的反饋。”“在這樣的特殊時期里,溝通是關鍵”疫情期間,企業的各類政策變動、計劃方案調整等,必須及時、準確地傳達給員工,否則將造成難以想象的混亂,員工也會無所適從。那么在液化空氣,如何確保員工第一時間了解公司的各種政策制度變化?員工和企業間的溝通渠道是怎樣的?“在這樣的特殊時期里,公開透明的溝通是關鍵。在1月底,作為公司的首席執行官,我給全體員工寫了一封信,解釋目前的情況以及未來的計劃,向他們說明公司已采取一切必要措施來保障員工安全和業務運營,敦促他們注意個人衛生。” 柏昊天說道。為了更好地保持雙向溝通渠道的暢通,液化空氣發布了在線調查表,收集員工的問題;組織了一系列在線員工溝通會,向員工介紹公司為應對嚴峻形勢所采取的行動,并回答他們有關工作方法、薪酬和福利等方面的疑問。此外,液化空氣還采用了在線問答,讓基層員工的問題也能得到管理層的回答。正如柏昊天所說:“我們與員工保持及時的溝通,包括分享有關如何保護自己和旅行建議的信息,并鼓勵他們提出自己最關心的問題,高層管理人員也隨時準備回答任何問題。”除了與員工進行持續的溝通外,團隊內部、跨團隊之間的溝通也非常重要。而隨著新冠疫情在世界范圍內的擴散,大型跨國公司需要面對的情況也愈發復雜。在中國,液化空氣中國的核心危機團隊幾乎每天開會,討論疫情發展和出臺的政策,以此制定和調整業務連續性、員工溝通和客戶服務計劃。液化空氣中國的高管和區域經理也會定期與現場人員進行電話會議,以幫助他們制定業務連續性計劃或解決他們的擔憂。另一方面,面對新冠疫情已經開始在全球蔓延這一不幸的事實,液化空氣中國的經驗也分享給了集團其他姊妹公司。有效的溝通在這樣的狀況下愈發重要。“目前,COVID-19已經在全球流行。對于在80個國家和地區運營業務的國際化集團而言,這確實是一個挑戰。液化空氣擁有完備的危機溝通和管理系統,以及時迅速地處理緊急情況。在管理層面,我們與集團和其他國家和地區的實體保持密切聯系,在視頻會議上分享我們的措施和最佳做法,或者通過電話或電子郵件就特定主題再深入交換意見。”柏昊天還介紹說,液化空氣集團擁有許多內部在線社區,來自不同公司、不同職能的員工能夠在這里相互交流。例如,在傳播社區中,大家通過一線員工的視頻和故事分享如何提高員工士氣的最佳實踐;在HSE社區中,大家共享辦公室/工廠預防措施;在“客戶體驗”社區中,大家交換如何在困難時期保證客戶服務的構想。“目前,中國的情況正在改善,這是所有人都被動員起來,并朝著同一目標邁進的結果。在液化空氣集團,情況也是一樣的。” 柏昊天總結道。“我為這里的員工感到非常驕傲”液化空氣是重要的醫用氧氣及相關設備的制造商,這也意味著,在新冠疫情期間,除去最基本的遵循國家法律法規外,液化空氣需要多承擔一份責任。遵守各地的法規政策,防止病毒傳播是企業的重要義務。液化空氣在40多個省市擁有近90家工廠,因此必須留意各地的不同政策,再根據自身的安全規則和當地安全生產法規,制定供工廠和員工遵循的規則。比如,限制外來訪客訪問工廠,在入口處進行溫度檢查和記錄,現場消毒等。旅行限制和交通管制等禁令政策非常重要,液化空氣在理解規則的基礎上,通過與當地運輸部門合作,為卡車和駕駛員申請許可證,以便向醫院運送急需的醫用氧氣等醫療用品,保證重要物品的運輸。新冠病毒的特性也讓醫院對于醫用氧氣及供氧設備的需求量激增。這也使得制定業務連續性計劃成為了液化空氣的另一個優先事項。“我們的一個產品,醫用氧氣是對抗COVID-19必不可少的醫療用品。應武漢和其他城市的許多治療新冠肺炎的定點醫院要求,我們的工廠提高了日產量,以充裝更多的氧氣瓶,派出工程團隊更新醫院的氧氣供應系統或建立新的氧氣站。這些努力大大緩解了對氧氣需求的壓力,并幫助我們的醫療專業人員挽救了更多生命。” 柏昊天說道。春節期間,為保障醫院醫用氧的正常供給,液化空氣旗下武漢華爾文工廠的員工志愿取消假期,并成立了醫用氧保障小組,加班加點生產,產能由原來的每天200瓶提升至600瓶,且根據醫院需求量持續增加。華爾文工廠醫用氧運輸小組為武漢協和醫院、武漢市第一醫院等8家醫院每天進行醫療用品的配送。為了滿足醫療需求,疫情期間,液化空氣仍舊實現了日產量的提升。這離不開液化空氣員工的堅守崗位、辛勞付出。柏昊天自豪地表示:“我為這里的員工感到非常驕傲。”“液化空氣集團的員工非常敬業和團結。‘以客戶為中心’的理念也深深植根于我們的文化中。即使在疫情高峰時,我們的團隊仍在堅持不懈地工作。特別是,對醫院的服務和病人的護理一直保持不間斷。春節期間武漢市形勢嚴峻,一些員工自愿取消假期并重返工作崗位,因為他們知道醫用氧氣對患者至關重要。在某些工廠,一些前線操作員因春節返鄉,造成人員不足,因此工程師、經理都參加了倒班。”柏昊天感慨地說:“即使在疫情最嚴重的時候,我們也繼續向醫療機構和定點醫院提供醫用氧氣。沒有人抱怨,因為員工們認為這是他們對抗疫情的責任。我為他們感到驕傲。”//////////員工們在努力保持自己健康的同時維持著生產,維持著對患者的支持;人力資源團隊和其他各個部門迅速行動,通力合作;組織高度重視,敏捷調度。每一個環節的付出,讓整個液化空氣在維持運營的同時很好地履行了企業責任與社會責任。柏昊天在采訪的最后表示:“大家的勇氣和專業態度讓我深受感動。現在中國的情況正在改善,我們正準備恢復正常狀態。但事實表明,如果人們放松警惕,新冠病毒就會找上門來。因此,我們仍然必須非常小心,保持警惕和謙虛,并在復工復產和做好自我防護之間找到平衡。”關于液化空氣(中國)液化空氣集團液化空氣集團 —— 全球工業與醫療保健領域氣體、技術和服務的領導者,業務遍及80個國家/地區,員工約67,000人,為超過370萬名客戶與患者提供服務。氧氣、氮氣和氫氣是生命、物質及能源不可或缺的小分子。它們象征著液化空氣的科學疆域,自集團1902年成立以來,始終位于其業務的核心。液化空氣集團的宏偉目標是成為所在行業的領導者,實現長期業績,并致力于可持續發展。公司以客戶為中心的轉型戰略旨在實現長期的盈利性、穩定及負責任的增長。這依托于全球范圍內的卓越運營、選擇性投資、開放式創新和網絡化組織。通過員工的全心投入與不斷創新,液化空氣集團利用能源與環境轉型、醫療保健及數字化領域的變革,為所有利益相關方創造更多價值。2019年,液化空氣集團的銷售額達220億歐元,其中保護生命與環境的解決方案所占銷售份額超過40%。液化空氣集團在巴黎泛歐證券交易市場上市(A 類),同時是法國指股CAC 40指數、歐元區斯托克50指數及富時社會責任指數成員企業。液化空氣集團在中國液化空氣集團早在1916年就進入中國,70年代開始向中國提供空分設備,經過多年的穩步發展,目前在中國設有近90家工廠,遍布40多個城市,擁有逾4000名員工。集團在華主要經營范圍包括工業及醫用氣體的運營,工程與制造業務,以及全球市場與技術和上海創新園從事的創新業務。公司業務已覆蓋中國主要的沿海工業區域,并繼續向中部、南部和西部地區拓展。液化空氣通過創造卓越績效和履行責任追求盈利性增長和長期可持續發展,并保持在中國的行業領先地位。依托于集團的長期戰略與全球資源,公司聚焦能源、環境、高科技和醫療保健等領域,以迎接挑戰并創造新的市場機遇。憑借專業團隊的全力支持,公司致力于為客戶提供可信賴的服務與高附加值解決方案,同時履行企業社會責任。
HRoot專訪ADK集團中國管理本部人力資源/總務總監兼管理輔佐室長徐敏女士
2020-04-03
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。ADK集團中國:以疫情為契機,轉變思路,未雨綢繆,從容面對未來挑戰ADK集團是日本第三大廣告公司,作為廣告公司較早涉足動漫IP領域,并擁有“哆啦A夢”、“蠟筆小新”等大量的資源。進入中國近30年,ADK集團支持了眾多在華日資企業的廣告活動,客戶涉及化妝品、汽車產商、飲料產商等。ADK集團深入洞察中國市場的消費者,以“激活消費者”為目的,為構建品牌和擴大銷售額而提供線上、線下的支持。在這次新冠肺炎的疫情中,聚集性線下活動被迫取消,ADK集團中國的部分業務不得不終止或延期。HR作為企業管理中的重要一員,如何幫助企業盡可能減少損失,渡過危機?帶著疑問,我們采訪了ADK集團中國管理本部人力資源/總務總監兼管理輔佐室長徐敏女士。圍繞疫情,及時轉變工作重心“疫情從1月下旬開始,在近兩個月的時間里,人們對疫情的態度從不以為然、半信半疑,到非常恐慌,再到如今恢復理性。疫情發生以來,我的工作內容圍繞著疫情的善后發生了較大變化。”徐敏女士說。首先,采購防疫物資。從1月下旬開始,防疫物資出現了短缺,采購困難。好在ADK集團中國(以下簡稱“ADK”)北京分公司有一定數量的口罩儲備,經聯絡后調運了一部分支援上海公司。同時,考慮到復工后口罩勢必短缺的問題,聯絡并通過公司管理層從日本采購了一批口罩。此外,通過與大樓物業公司和多家供應商的及時溝通,確保了辦公場所消毒和消毒用品及時供應,為全面復工提供了基本保證。第二,協助管理層,安撫員工。春節假期后,ADK全員在家辦公。每一天,團隊主管會與員工確認上下班時間和當天的工作內容,員工在家自律地完成好工作。徐敏女士分享道:“2月份每一個星期,根據疫情的發展態勢,我都要與管理層一起討論下個星期的辦公模式,2月上旬我們采用了全員在家辦公模式,中旬為在家辦公為主+公司辦公為輔(個別必須崗位)的模式,下旬為在家辦公+公司辦公的靈活辦公模式。隨著疫逐步得到有效控制,最終決定3月初正式復工。”雖然從3月開始,疫情有所緩解,但是很多措施并沒有解除。徐敏女士認為,安撫員工,消除員工的緊張和顧慮情緒才能盡快正常復工。由于離開辦公室1個月的時間,員工們對辦公大樓的情況不太了解,因此ADK管理部提前進入公司,了解辦公大樓的情況。徐敏女士起草了一份“復工防疫指南”發放給員工,包括哪些人員可以復工,員工辦公室辦公、就餐、外出辦公的注意事項等各類細節問題。正是得益于充分準備,從3月初正式復工到現在,員工認可公司的防疫措施,工作狀態良好。在疫情發生前,ADK就一直采用彈性工作制。上午從9點半到11點之間,陸續有員工上班。徐敏女士說:“很多員工和我一樣通過公共交通工具上下班,最近一段時間,我明顯感受到地鐵里的人變得越來越多了。我們的CEO非常鼓勵員工錯峰上班,這樣上下班不會那么擁擠。”第三,關注國家政策。受到疫情影響,ADK很多線下的業務不得不終止或延期,影響了公司的正常運營。對此,徐敏女士非常關注國家針對企業頒布的各類減負政策,如社保、失業保險等減免政策,相關稅收政策還會及時分享給財務同事。據徐敏女士介紹,這次疫情的確對ADK的業務產生了一定影響,但公司現金流穩定,薪資方面按照計劃進行,對員工的影響不大。特事特辦,調整招聘策略徐敏女士認為,目前,ADK人力資源工作的當務之急是招聘。2020年2月,ADK在武漢分公司本來將要入職兩名新員工。可是,當時武漢還處在封城時期,進入武漢都是一個難題。就算可以進入武漢,員工也存在擔憂,不一定愿意去。如果按照傳統的處理思路,這兩名員工很可能因為顧慮和擔憂而選擇退出,這造成了人才的流失,也造成了公司資源的浪費。徐敏女士認為,在特殊時期,人力資源管理者需要根據實際情況,制定相應的解決方案。ADK了解情況后,特事特辦,采取了變通的思路。因為這兩名員工人在廣州,ADK安排他們在廣州辦理入職手續,并在廣州的家中遠程辦公。在變通的思路下,ADK保留了人才。雖然疫情對業務產生了一定影響,但是不至于嚴重到需要裁員,根據業務發展,ADK 2020年的招聘也會按照原計劃進行。對于共享員工這一用工模式,徐敏女士表達了自己的看法:“共享員工是一個好想法,解決了企業階段性、季節性員工緊缺的問題。我覺得采用共享員工之前需要與管理層溝通好,做好切實的方案后,執行會比較順利。”這次疫情讓人措手不及,也給我們所有人敲了一記警鐘。從疫情中,徐敏女士表示,最大的收獲是以此為契機對今后的思考,面對突發性衛生公共事件或是災害事件,HR部門需要提前準備,未雨綢繆。具體怎么做?第一,在公司內部建立應急機制,如成立危機管理委員會,明確責任人和職責,或聯系物業等外部機構,提前考慮公司和員工的人財安全。第二,進行員工日常防災教育,制作防御災害手冊發放給員工,當災害事件發生時,員工能夠及時采取措施保護自己。第三,提前儲備防災物資,如口罩、消毒水、滅火器、方便食品等。徐敏女士提到,每一年都會出現流感等疾病,相關防疫物資可以作為常備物資來儲備。第四,購買保險,如企業財產綜合保險、員工意外傷害保險等,減少企業損失。第五,關注數據安全,除了人之外,數據是公司非常重要的財產,數據的備份,數據的恢復都值得特別關注。第六,適應遠程辦公,這次疫情讓員工的辦公模式發生了變化,在線辦公成為了未來的趨勢,人力資源管理者需要思考采用何種方式讓遠程辦公達到線下辦公的效果。徐敏女士坦言:“剛開始全員在家辦公的時候,我還有點擔心,員工在家辦公是否順暢。經過2月份在家辦公的實踐,我們發現員工對在家辦公比較適應,不存在較大障礙。ADK是一家廣告公司,產出的主要是想法,通過郵件或是微信等工具,基本可以保障員工之間的交流。不過在涉及人數較多的會議時還是遇到了一些問題,我們也正在通過使用新工具或是通過IT部門來解決。”徐敏女士說:“如果企業能在災害來臨前考慮到以上內容,并做好相應準備,將會較為從容地應對災害。”HR最關心什么?政府根據疫情的發展情況,逐步發布了一系列政策。與企業減負、企業涉稅相關的政策是徐敏女士最關心的,在企業融資方面的政策徐敏女士也會關注。“這是一個信息大爆炸的時代,我每天都會收到大量信息。中國各地的政策是不一樣的,現在讓我頭疼的是不僅要了解國家層面、包括上海地區的政策,還要了解各分公司所在地的政策,難以面面俱到。如果人力資源服務供應商能夠提供一個集成各地政策的平臺,或是能夠對各地政策進行梳理,那就太好了。”人力資源管理者的責任是向企業管理層提供解決方案。面對政策,人力資源管理者不能只是被動地接受,簡單地告知員工政策,而是要考慮政策將會出現的變化和走勢。“對于HR來說,加強對政策解讀和預判的能力在未來是必要的。”徐敏女士說。以這次疫情為契機,ADK轉變思路,特事特辦,為企業保留了人才。在未來,ADK將未雨綢繆,重視事先計劃,全盤考慮公司和員工,從容面對挑戰。(采編:陸怡)
HRoot專訪BD大中華區人力資源高級總監吳珊珊女士
2020-04-02
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。BD(中國):凡事都有兩面性,面對危機,HR要心懷希望,更要理性應對BD(中國)公司成立于1897年,早年以玻璃注射器和針頭等產品而聞名。經過100多年的發展,現已成為世界最大的醫療技術及醫療設備公司之一。1994年,BD(中國)進入中國并迅速發展,早已深深根植中國市場,業務上穩步擴張。自新冠肺炎疫情發生以來,BD(中國)充分發揮自身在細胞分析、藥物輸注及管理領域的產品優勢和實力,動員一切力量,以實際行動支援疫情防控。作為一家積極承擔社會責任的跨國公司,BD(中國)先后兩次向武漢捐贈價值百萬的醫療用物資,并助力火神山和雷神山醫療的建設。BD(中國)人力資源團隊也及時響應,敏捷反應,幫助企業制定多項疫情防控措施,建立針對疫情時期的臨時管理流程和規范,并采取多種措施保證員工及其家屬的安全與防護,設置疫情心理咨詢熱線,保障員工的心理健康。接下來, BD 大中華區人力資源高級總監吳珊珊女士(Grace Wu)將為我們詳細介紹BD(中國)的戰“疫”之道。凡事都有兩面性在當下這樣一個VUCA的時代,組織面臨的環境越來越復雜,難以預測,變化不斷。面對這種變化,Grace最大的感受就是,疫情以來很多事情“計劃趕不上變化”。凡事都有兩面性,VUCA時代也同樣豐富多彩,充滿機遇。在這個過程中,如何更好地應對突如其來的疫情對于HR的挑戰?Grace為HR們支了“三招”:第一,面對變化,HR要保持敏捷和靈活性。這些靈活性既要考慮短期的影響和解決方案,又要考慮中長期,解決由于疫情帶來的變化,為中長期的計劃和目標的達成打下夯實的基礎。第二, 對于一線員工,尤其是重點疫區員工的關注。HR需要給到及時的員工安撫,提供工作流程上的建議,確保能夠及時改進,以及員工健康安全保障的持續性。第三,根據國家對疫情發展和解決的狀況更新,HR需要不斷的去調整公司在員工關愛和工作正常秩序方面的有效政策,包括辦公室員工的排班安排,運作的流程等等,都要給與及時的關注和應對。目前工作的第一位就是員工和家屬的安全Grace也坦言,疫情對于公司的影響整體雖然不大,但公司還是受到了一定程度的影響。“我們有四家工廠,相關的銷售和研發的人員不能按時復工,這會導致我們的生產和供應鏈出現問題。”但在挑戰之下,BD還是率先響應國家的號召,成立了危機管理小組,每天進行更新,關注國家疫情趨勢。“我們關注公司現有的員工,將員工和他們的家屬的安全放在目前的第一位。針對員工安全,我們做了很多的具體的措施。”據Grace介紹,BD在大年夜就設置了簽到小程序,讓每一個員工都在上面簽到,每日簽到報告他和家人的安危狀況。這樣便于公司在后臺收集實時信息,能在第一時間作出反應。“我們有4,000多名員工,覆蓋不同的省、市、自治區,按地區劃分建群匯報情況,特別是湖北地區單獨拉了溝通群,了解當地員工的困難和問題。我們會通過每周的線上會議交流信息,及時解決問題。此次疫情下,讓我又一次真正感受到BD以人為本,敏捷的企業文化。”“春節期間,我們也向總部匯報情況,得到了總部的大力支持。總計從美國采購5萬件預防用品,給到我們在湖北一線的員工及其他中國地區的員工,確保他們有相應的防護資源。我們亞太的其他國家,如韓國,日本,新加坡等,也在第一時間向中國寄送了防護物資,保證了我們員工的安全供給。”Grace補充道。陰霾終會消散,陽光終將照耀,HR要心懷希望,同時也要理智對待短期來講,疫情對公司的運營,客戶的拜訪,以及業務的達成產生了一定影響。在Grace看來,人力資源工作的當務之急,首先還是要關注疫情帶來的挑戰,確保有適當的人力資源相關的解決方案,及時幫助公司解決問題和應對疫情所帶來的各種變化,比如上下班的規律和制度。第二,在公司實施在家辦公、輪流入崗的情況下,HR部門如何確保公司的運作秩序,線上線下平臺的資源利用。第三,在員工不能正常進行客戶和業務拜訪的時候,HR如何推動員工進行線上學習、信息收集,進而應對未來疫情過后正常工作的相應準備。最后,對于受疫情影響的業務達成,HR還需要合情合理的調整措施,既幫助員工解決短期差距,又能達成中長期公司和個人的既定目標。在這次疫情管理中,Grace坦言,自己看到了未來人才能力和技能改變的趨勢:比如通過線上辦公提升效率,從關系型、渠道式的銷售轉向專業臨床教育,一線銷售向顧問式銷售轉型等。“我們公司目前沒有停止人才招聘的腳步。在疫情期間,BD推出了Sonru自動在線視頻面試工具,真正做到了‘無接觸面試’時,我們也發現線上的招聘工具對于公司來講非常高效,候選人可以更迅速的了解公司,更直接的獲取職位信息,更便捷的進行簡歷投送,我們也正在豐富有效的線上渠道。”隨著新冠疫情形勢整體趨于穩定,公司也將逐步回到正常的工作軌道,HR團隊采取各種措施助力公司正常復工。“自三月開始,我們也逐步恢復總部及各地辦事處的工作,實施了靈活辦公政策。在女神節,我們有幸邀請到來自全球組織咨詢公司光輝國際和全球職場社交及招聘平臺領英中國的兩位嘉賓,用遠程視頻和直播的方式,就當代女性圖鑒進行了精彩分享。”抓住機會幫助員工在業務和技能方面迅速轉型BD也利用這段時間幫助員工在業務和技能方面迅速轉型,更好地應對未來,為醫務工作者和患者持續不斷地提供健康價值。新冠疫情發生以來,BD大學利用樂學BD這個線上學習平臺,不僅僅面向BD的員工,并且還關注戰斗在前方的醫療工作者,以及醫療行業相關的各個人群。通過樂學BD平臺的不同板塊在戰“疫”期間每天都有新的學習內容發布,涵蓋情緒關愛,壓力舒緩,遠程辦公指南,新冠形勢下的銷售能力提升,應對危機的領導力等多個系列課程。同時,BD也非常注重合理調配使用內外資源,在樂學BD的平臺上聯合中歐,Talentpole,Franklincovey等知名學習組織,面向BD員工和客戶發布推廣免費的MTQ心理測評,“燈塔行動”,《疫戰當前,選擇在我》的在線直播等各種活動。令Grace非常開心的是,這些項目獲得非常多的積極反饋,參與活動的內外部伙伴紛紛表示,非常時期即使散落在各地,也能感受到BD的關愛和溫暖。“這正可謂是,山海可越,攜手同行,BD和你在一起!”在此期間,BD通過電話/視頻的方式,進行了全員大會,總經理答疑,各辦公室首席代表溝通會議,通過各種渠道幫助員工和他們的家人,順利應對疫情帶來的變化。讓Grace自豪的是,BD用各個線上平臺,對外對內正向引導,與此同時公司也涌現了很多感人故事。“我們有一名工程師,他自駕出行,途經8道關卡,只為完成系統裝機工作,助力新冠篩查診斷;我們還有一名同事逆行前往鐘南山院士的實驗室,保障樣本測試的順利進行;我們還有業務部門迅速反應,建立方艙管理解決方案,只為降低交叉感染風險,守衛藥師和患者安全。持續蔓延的疫情牽動著每個人的心,BD用責任和擔當向社會貢獻出一份力。”HR需要有勇氣、信心和預判力對于HR來說,危機突然發生時,需要具備什么樣的能力或技能來更好地解決危機帶來的挑戰?對于這個問題,Grace則從勇氣、信心、預判力三個方面進行了分析:第一,勇氣。Grace舉了一個例子,“在和湖北當地員工有一次的溝通交流中,我們有員工或員工家屬在疑似病情觀察中,心情應該是復雜的,但是我們發現,我們的員工并沒有喪失信心,反而表現出勇氣,他們說看到了很多的業務機遇,怎么在困難的環境中把業務做好,等等。”第二,信心。Grace堅信,一個人有信心就會和別人不一樣。“我們有一個部門的產品,過去沒有平臺和機會去做,但現在用創新的方式,既保護醫患安全,通過無人管理降低感染風險,既對疫情有幫助,又在業務模式中找到新的機會點和創新點,所以信心很重要。”第三,預判力。“在疫情期間,你會發現有些優秀的公司在風險管控中表現的非常成功,越是VUCA的環境,預判力就越顯得關鍵,這項能力也同樣會激發在疫情過后,HR或者公司的業務發生很大的變化。”目前,疫情還沒有結束,但是BD相信,“沒有一個冬天不會過去,沒有一個春天不會來臨。因為有愛與擔當,當未來的陰云籠罩蒼穹時,我們的前方依然是晴空。”(采編:彭海燕)
HRoot專訪偉創力集團亞太區人力資源副總裁曲連峰先生
2020-04-02
為了更好地應對疫情對企業管理帶來的影響,了解人力資源管理視角下疫情對企業運營與增長的影響程度,剖析當下企業所面臨的挑戰與機遇,探尋可行的解決策略,HRoot旗下《人力資本管理》雜志邀請了數十位人力資源高管從人力資源管理的角度,談談HR的當務之急以及如何幫助企業轉危為機。偉創力:疫情是對企業平時的文化建設、員工關懷的一次考試2020開年的這場突如其來的新冠肺炎疫情猶如“黑天鵝”,給中國經濟帶來了較大的不確定性,也給許多行業帶來了猝不及防的“生死考驗”。制造行業也身在其中。疫情的蔓延和肆虐,對企業的復工復產及防疫工作提出了嚴峻的挑戰,同時也對人力資源工作提出了許多新的要求。HR的工作重心也隨著企業商業計劃的改變而發生轉移。HRoot專訪偉創力集團,致力于為客戶設計和制造讓世界變得更美好的多元產品的制造合作伙伴。偉創力集團亞太區人力資源副總裁曲連峰分享了疫情期間,人力資源部門為保障員工及其家人的安全所做的工作,為企業復工生產提供的人才支持,幫助員工調整適應新的工作方式以及HR需要修煉的能力。“暖心”措施助力員工返崗 疫情發生以來,員工健康與安全也成為曲連峰的工作重心之一。HR的首要工作重心是確保員工的健康安全。為此偉創力做了大量的細致的工作,包括建立健康安全管理與溝通宣傳體系,確保給員工提供安全的工作和生活環境,及時透明的信息傳遞;定期跟蹤公司每一位員工的健康、各地的隔離情況及員工遇到的困難,迅速提供支持。偉創力一直提倡為員工營造家的氛圍,在疫情期間,采取各種措施讓員工感受到公司的溫暖。曲連峰介紹說:“安全防護方面,在口罩資源緊缺的情況下,我們仍為每位在崗員工每天發放2個醫用口罩,讓員工安心放心;大部分工廠還為在隔離期間等待復工的員工及家人提供口罩。”在薪資政策方面,從寬發放,居家隔離期工資付全薪;對于在疫情期間兢兢業業堅守崗位的員工發放額外的 “出勤津貼”、“返崗津貼”、“疫情期間留任獎金”等。公司配合疫情防控,根據國務院和人社部門的指導意見進行排班和薪資計算方案的調整,包括靈活排班、推遲復工、居家工作等,通過透明公開信息分享渠道(復工前主要靠網絡、微信、電話溝通),讓員工充分理解變化的細節。偉創力加強對員工的關懷和溝通,及時分享防疫指導;公司內部的心理咨詢師團隊啟動疫期的心理援助計劃。繼續關注員工士氣和提供員工關懷。包括企業內部心理咨詢師對于疫情的針對性項目,不同群體員工的特別安排和關懷。珠海的工廠有很多殘障員工,為了幫助他們盡快復工,公司對殘障員工中的視障者,考慮到他們的特殊情況,根據需要允許他們在家辦公。對于輪椅使用者,由于輪椅存在接觸病毒的風險,除了進入廠區有工作人員對輪椅進行消毒。公司還為每一位輪椅使用者發放消毒液,使其回家后自行消毒。對于心智障礙者,用通俗易懂的語言,對他們進行新冠病毒知識的普及培訓,并教他們如何正確佩戴口罩以及六步洗手法。對于聽力障礙者,很多宣傳新冠病毒和防護知識的視頻沒有手語和字幕,為確保每一位聽障同事無障礙地接收相關信息,公司培訓部和手語社共同合作,為相關視頻配合手語和字幕,并在各事業部的殘障同事群里大量轉發。根據政府的指導方針,及時制定公司的假期安排、工資待遇和薪資指導,充分體現偉創力人文關懷和社會責任,特別是對于和公司一起奮戰抗疫的員工提供最周全的防護措施以及額外的獎金,而針對因疫情而未能返工的員工最大限度地保證其收入,讓他們安心在家,共克時艱。在員工返崗工作的支持上,發起員工返崗暖心之旅,從外省市接員工返回廠區園區,包括申請專列以及公司專車;與各部門協調組織有序復工;針對工作地點相對靈活的崗位將業務線上化、加大在線辦公力度等。繼續優化相關流程制度,跟各地各級政府部門保持緊密溝通協作。盡量避免人員國內外出差。部分崗位員工由于疫情原因不能返崗,企業需要迅速補充人力。適合的崗位采取了遠程在家辦公,迅速規范化制度化遠程辦公的相關要求并提供各方面便利。企業的“大家庭”文化以及員工關懷,換來了員工的責任感 與復工同步,偉創力和其它企業一樣,用人的需求也在很快增長。然而,公司目前招聘面臨主要問題還是跨省人員流動的障礙以及疫情需要減少聚集性或者面對面招聘。HR部門研究各級各地政府政策,研究跟進企業幫扶政策,制定員工激勵與保留計劃,加大員工返工的支持(包括補貼與交通安排);員工招聘工作的安全展開,入職補貼、內部推薦、網上宣傳,確保公司運營的必要人力供給。部分工廠參與國家防疫的物資生產,從集團角度全力保障以及優先安排。在危機中碰到很多新情況新問題,各廠也想出不同的創新解決辦法。比如偉創力一家位于江蘇的工廠,在當地政府的幫助下,積極探索“共享員工”的方式,借用當地一家餐飲企業的員工,讓有返崗需求的餐飲業員工暫時走上新崗位,助力企業復產。上崗前,所有“共享員工”必須經過公司的崗前安全培訓,在符合條件的情況下,方可進廠工作。上線后由老員工帶徒,巡線的班組長也會對其進行重點關注,及時解決他們的疑難問題。同時根據疫情防控要求,企業在政府的幫助下只花了一個星期就找到宿舍,安頓好員工。在工資待遇上,“共享員工”享同工同酬待遇。公司又額外為這部分員工買了一份商業保險,確保他們沒有后顧之憂。通過共享的方式,一方有了員工,一方減輕了成本負擔,雙方皆大歡喜。這次的疫情也是對企業平時的文化建設,員工關懷的一次考試。平時企業的“大家庭”文化以及員工關懷,換來了員工的責任感,以及為企業迅速走出疫情的兢兢業業。這對于企業未來繼續推行“大家庭”文化和管理,以及對員工關懷的投入提供了更好的支持。疫情對企業業務帶來的挑戰,人力資源部應該積極參與分析對業務的影響評估以及戰略制定,并積極在人力資源方面采取一定的針對措施,包括成本的優化、組織的優化、客戶的溝通、流程的持續改進、人員的激勵等。對于HR來說,需要具備敏銳的觀察與變革能力,能迅速弄清局勢,順應變化與挑戰,并能充分調配資源,推動變化,調整HR戰略并迅速實施;同時也要具備深入的業務學習以及業務理解能力,根據市場以及環境變化,為公司的戰略提供決策支持,參與制定公司發展的戰略以及人力資源計劃。(采編:Melody)
HRoot專訪奧的斯中國人力資源副總裁康喬迪(Jordi Casas)先生
2020-03-30
奧的斯:打造高效企業,從企業與員工一起成長開始偉大企業的發展,始終離不開人的發展。在“2019全球電梯制造商10強”榜單上,奧的斯位列榜首。擁有160多年歷史的奧的斯,作為百年老店,如何做到基業長青?人又在奧的斯發展中起到了什么樣的作用?我們采訪了奧的斯中國人力資源副總裁Jordi Casas, 希望從他的分享中得到一些啟示。2012年,Jordi加入奧的斯,回憶起自己面試的場景,記憶最深刻是,“奧的斯非常重視人的價值,也看重員工為公司帶來的影響,強調除了專業技能外,候選人對于企業文化和工作方式的認同感。” 企業發展戰略與企業文化是緊密相連的,優秀的文化可以推動企業戰略的落地,企業戰略又能促進企業文化的演進。Jordi非常認同奧的斯的企業文化,“奧的斯的企業文化一直是與時俱進的,既要保持100多年的創新基因,又順應新的時代發展特點,身處其中,我深感自豪。”真正的傾聽和信任 ?實現員工自身發展與公司發展的雙贏 在“2019HRoot首席人力資源官大會”上,Jordi介紹了奧的斯中國關注人力資源發展的主要方向。在奧的斯,除了薪酬福利以外,公司更看中員工滿意度,員工和企業共同成長,這樣才能持續地調動員工積極性和主動性。Jordi喜歡用“We(我們)”這個名詞來代表所有員工,“We(我們)要共同打造卓越的公司,讓員工感受到在奧的斯工作是一件非常自豪的事情。”Jordi在6個不同的國家工作生活過,幾乎所有工作內容都與學習或者是培養人才有關。深耕行業20余年,他對“人力資源管理”的理解也在不斷加深,“人力資源,顧名思義,就是把人看作是一種資源。過去我們經常把目光放在‘資源’上,但是現在,越來越多的企業開始把重心放在了‘人’上。”盡管世界各地的文化是多元的,但是激發人深層次的主動性的動機是有共性的,發揮員工長處,傾聽員工的需求,實現企業的發展和員工發展的雙贏。這也是Jordi帶領的人力資源部門每天要做的事情。為了更加貼近員工,奧的斯建立了多個溝通渠道,從傳統的電郵、內網,到面對面交流的員工大會、部門內部會議等,希望能對員工有更多了解。奧的斯全球總裁每年都會去到不同區域的市場,參加當地的員工大會,與員工深入接觸、交流。(Jordi走訪公司在杭州的服務中心,與一線員工溝通互動)“多渠道的交流是建立信任的一種有效方式, 說到做到是建立信任的另一個重要基礎”。Jordi認為,信任是在合作的基礎上建立起的,在合作過程中,領導者是帶頭人;如果領導者都言行不一致,就很難建立起員工對他的信任。同時,領導者也應該要關心員工,信任員工,當員工感受到信任,公司在他們心中的分量也會慢慢增加。(與天津的人力資源部同事參與年會活動)當員工和公司建立了充分的信任,踐行公司使命也就不會成為一句空話。在奧的斯官方宣傳平臺上,“哪有那么多‘歲月靜好’,不過是因為有人在為你‘負重前行’”被用來形容電梯維保人員,《奧的斯維保十二時辰》記錄了各地維保人員的工作狀態,辛勤工作的背后正是員工踐行公司使命的一種體現。“在奧的斯,任何事情都是以客戶為中心的,這種使命也是連接所有員工的紐帶,大家有了共同的目標就能在工作中不斷學習,不斷提升自己,做得更好。”Jordi說,“奧的斯有很多員工把乘客的安全和電梯的質量當做他們使命感和歸屬感的來源,這是奧的斯引以為傲的成功所在。”“精要到點”,建立多元化人才培訓計劃數據顯示,目前全球每年超過60%的新增電梯來自于中國市場。現階段,中國電梯行業體量龐大,而且依然處于增長期。隨著更細分的需求被發掘,未來,中國電梯行業的價值空間將持續提升。“中國是一個不斷變化和充滿活力的市場,速度在中國是難以忽視的。”Jordi常常與團隊成員探討如何快速發展,但是在強調效率的同時也要有耐心,要兼顧員工的成長速度。為了兼顧市場發展速度與員工成長速度,奧的斯傾向以“精要到點”的方式對員工進行培訓,為員工提供了在線學習、面對面學習、混合學習等不同的學習方式,同時針對員工工作內容設計不同的培訓項目。為了讓員工學習更有效果,奧的斯人力資源團隊在設計方案時,會注重讓員工在有利于學習的環境進行。他們注意到很多員工在下班后并沒有足夠的學習時間,即使有時間,注意力也不夠集中,碎片化的學習不足以形成完整的學習體系。因此,奧的斯鼓勵員工在集中力較高的工作時間,利用電子化平臺進行學習。培訓內容對于員工工作起到的幫助作用是最重要的。“不管是產品或者是其他的管理知識,我們培訓的目的是希望能夠通過這些學習激發員工的工作動力。因此,我們要做到不管是一小時還是十分鐘,是老師教授還是員工自學,無論什么形式的學習,都是為了幫助員工提升工作能力。”奧的斯內部培訓師在員工培養中發揮著榜樣作用。他們在分享知識的同時,也在用自己的經驗影響著其他員工。Jordi介紹,在開展的幾乎所有培訓項目中,都能看見奧的斯中國內部培訓師的身影。包括技術培訓、產品、安全、能力、管理領域及其他相關主題的很多培訓項目中,內部培訓師占大多數。培訓與發展專家團隊(CoE)不僅確保這些培訓師能夠勝任工作,同時還為一些培訓師提供培訓,幫助他們提高自身的水平,為員工提供更優質的培訓。(服務主管中級培訓,與前線員工交流企業文化)在對員工的每個培訓結束之后,奧的斯都會收集反饋,收集他們對于培訓質量、講師以及培訓內容對工作幫助程度的看法,讓員工進行打分,并根據這些反饋,對培訓項目進行調整。作為全球電梯行業的領導者,奧的斯十分重視員工的教育。因此,除了為員工提供對他們現任工作有幫助的培訓外,奧的斯十分鼓勵員工通過長時間接受教育甚至是終身學習的方式獲取知識。為了促使員工的知識和技能始終保持在行業前沿,自1996年起,奧的斯設立了一個特別的員工獎學金計劃(ESP),旨在幫助員工提高技能,確定職業發展方向,能夠在快速變化的工作環境中提高自身競爭力。參與該計劃的員工可以在任職期間,申請一個在工作之外時間完成的大學學位。這也是奧的斯人才管理體系的一部分。值得一提的是,員工在申請學位時,選擇的科目不一定需要和目前的工作有關系,只要員工在申請時跟公司說明理由,并且所選科目與奧的斯的工作崗位有一定的關聯性,公司則認為是合理的。從負擔學費到與優質大學建立合作伙伴關系,奧的斯致力于為員工的學習搭建完善的平臺。目前,已有超過38,000名全球員工通過奧的斯的員工獎學金計劃獲得了學位,實現了更高的職業發展。“即使員工選擇的科目和現在的工作不相關,我們也希望員工通過學習所獲得的知識,能夠對他未來的工作有所幫助,我們在用真正有意義的方式幫助員工不斷提升業務水平。”Jordi說道。把人才招進公司并不是結束,還需要對他們進行培養和發展,讓他們實現不斷提升,從而為企業培養未來的接班人,實現企業永續發展。在Jordi看來,這才是一個完善的人才培養體系。Q&A Q:人才招聘和篩選中,您注重人才的哪些素質和能力?Jordi:在進行人才招聘時,候選人的應對(各種情況的)能力、熱情、團隊精神(團隊之間的合作)、關注客戶和以客為先的精神是我所看重的。而在篩選管理層時,我認為,合格的管理者要有意識和能力對未來的人才培養做投入,建立未來的人才團隊。Q:進入奧的斯后,您先后負責不同地區(中東、南歐、中國)的業務,是否有不適應的情況?如何調整?Jordi:之前我在奧的斯的歐洲中東地區,需要管理約15個國家,有不同的語言,當時那里正在經歷經濟危機的挑戰(2011至2016年),而不同區域的市場(不同國家)也有不同的需求,我們會針對不同的需求,采取不同的措施。我一直希望在亞洲生活和工作,特別是在中國市場,我在為公司做出貢獻的同時,自己也能得到成長。中國在過去的25年間取得的成是大家有目共睹的,能夠在這里培養更多的本地人才,為這個國家做出貢獻,是很令人興奮的一件事。在中國市場,雖然只有一種語言,但是中國的面積很大,人才市場的競爭也相對激烈,中國市場現在還相對處于一個繼續成長的過程。因此,在管理一個大區域時,我首先要了解和調查該區域的問題和需求是什么;另外,每個區域都有著不同的文化,我要學會去接受它。Q:為了營造出讓員工感到快樂和滿意的氛圍,公司采取了哪些措施?Jordi:公司將安全、質量和客戶作為主要驅動力,我們希望讓員工(來自分公司、辦公室和工地等)能夠從自身所從事的工作中感受到客戶、公司和其他同事的尊重和欣賞。我們實施了多種開發和交流項目,同時還對最佳實踐予以認可并進行分享,確保員工能更好地了解自身所做的貢獻給客戶、公司和社區帶來了哪些改變。為此,我們投入了大量的時間和精力,確保所有管理人員弘揚公司的文化和價值觀,從而有效地激勵廣大員工。(采編:Melody&Stella)康喬迪(Jordi Casas)先生簡介Jordi負責奧的斯中國人力資源部門,管理近15,000名員工的人才培養、職業發展和人力資源事務。同時,Jordi還負責制定人力資源發展戰略,以支持服務數字化變革、運營績效的提高和新梯銷售的增長;他也主管人力資源戰略,提升員工的企業歸屬感。Jordi畢業于巴塞羅那大學,主修人力資源,同時還擁有Coventry University/Girona工商管理與工程學士學位以及西班牙ESADE商學院工商管理碩士學位。關于奧的斯奧的斯,全球領先的電梯、自動扶梯和自動人行道產品制造商和服務提供商。奧的斯由偉大的安全電梯發明者創立,安全電梯的發明改變了人們的工作和生活方式。在數字化的今天,奧的斯利用互聯技術提升服務水平,豐富乘客體驗,滿足不斷變化的客戶需求。奧的斯致力于促進人們在更高、更快、更智能的世界里,互聯互通、繁榮發展。
【HRoot縱論】專訪三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝——三井住友海上(中國)的“人財”經營術?
2019-12-30
本期訪談人物:三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理?伊藤幸孝伊藤幸孝先生為三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,全權負責日本三井住友海上火災保險公司在華的所有經營業務。2012年4月起伊藤先生出任三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,在其領導下,公司自2013年起連續六年盈利,并保持穩健增長,2018年公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。因伊藤先生個人出色的業績及社會影響, 2017年9月,伊藤先生榮獲上海市政府頒發的“白玉蘭紀念獎”;2018年10月,伊藤先生獲得“中華人民共和國外國人永久居留身份證”;2019年9月,伊藤先生又榮獲了上海市政府頒發的“白玉蘭榮譽獎”。此外,2018年11月,由中國保險行業協會在京主辦的“第四屆中國保險業人才發展高峰會暨中國保險行業協會人力資源專委會、教育培訓專委會2018年年會”上,伊藤先生榮獲“2018年度中國保險業人才發展杰出貢獻獎”,成為首位外籍人員獲得該項殊榮者。訪談背景:作為亞洲市場上主要的財產保險公司之一,2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。幾個月前,三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝先生獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。針對三井住友海上火災保險(中國)的人才經營之道,《人力資本管理》采訪了伊藤幸孝先生。訪談內容:三井住友海上(中國)的“人財”經營術采編 | Melody上海外灘到陸家嘴金融中心這一帶是金融機構的聚集地。三井住友海上火災保險(中國)有限公司也位于此。三井住友海上火災保險(中國)有限公司(以下簡稱“三井住友海上(中國)”)董事長兼總經理伊藤幸孝先生(以下簡稱“伊藤”)自1983年大學畢業后就進入大正海上火災保險公司(現三井住友海上的前身),時至今日,已有36年。在他36年的職業生涯中,有超過三分之一的時間生活在上海。幾個月前,伊藤獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。像家人一樣去交流作為中國市場負責人,伊藤日常管理中要與20多個業務部門交流,“當成為公司的高層,會變得不太容易了解到基層的相關信息。”所以溝通很重要。通過與各部門單獨聚餐或者其他的交流機會,伊藤會去跟員工接觸,了解自己無法直接看到的公司的各種情況,同時也可以知道每一位員工在自己崗位上的工作情況。與員工的溝通“是一個能更好地了解公司以及員工的機會,會因此對員工產生感激之情。”這也是他保持工作熱情的方式之一。另外,通過這樣的交流,也能讓大家來共同分擔個體的壓力。伊藤認為自己是委婉型的領導者,“我認為高效的管理者是能夠借助部下的力量去完成超越自身能力的工作的人。如果員工或者團隊給出建議,我會盡可能地不去否定,而是去支持并使其努力實現。個人的思維和想法是有限的,而且作為外國人,在中國能獲取到的知識和信息也是有限的,但是我們年輕的中國員工的思維非常活躍,會有很多我想不到的優秀想法。如果員工知道公司會采用自己的想法,他們就會自主自發地去思考、行動。”公司之所以有活力且能取得好的業績,他認為離不開員工自主地思考并行動。能夠充分發揮每個人的特長,盡可能的去協調大家共同完成目標,這是他看重的領導力。隨著退休年齡的延長,幾乎所有的企業都會面臨管理多代際員工隊伍的情況。不同代際員工間的思維方式、溝通方法或多或少存在差異,保持員工間順暢溝通,伊藤不認為這其中存在難以跨越的障礙。“不同年代有不同的想法、不同的考慮是非常正常的,關鍵是員工要明確公司的目標。每一代人都能在他們各自的價值觀中,在最能發揮實力的地方大顯身手就可以了。”交叉的工作內容會產生溝通,輪崗機會也提供溝通機會,公司會把員工的想法進行匯總,通過團隊建設活動,促進不同年齡段同事互相的理解,了解不同年齡的不同想法,以及不同國家、不同文化的思維。諸多團建活動與培訓更是促進不同部門及多代際員工之間的交流。日本文化中的“家庭感”“一體感”被一并帶入三井住友海上(中國)。也有管理者沒有主動與下屬溝通。人事部門想出一招:給某個下轄不同部門的團隊一筆資金,在一年之內花光,且資金只能用于團隊的戶外活動,活動要與企業理念、品牌要求、公司對團隊的要求相關,花光之后,團隊管理者及下屬要給予反饋,匯報資金的用途。項目開展一年多時間以后,員工反饋,他們跟部門管理者以及管理團隊的關系處得很好;管理層也發現他們認識了下屬的所有人,能叫出他們的名字。建立了溝通基礎,就能更加明確公司的方針并確保其貫徹落實。溝通的目的是為了統一員工的認知,統一他們的目標性,讓大家贊同公司整體發展方向,伊藤認為這是促使公司成功的基礎。溝通不只發生在公司內部。三井住友海上(中國)一直秉承 “資源共享、共同進步”的宗旨,自2016年起開設“三井住友海上大學堂”,每年在上海、廣州、北京等地舉辦主題培訓活動,邀請公司客戶代表一同參與學習、共同進步。2019年,“三井住友海上大學堂”培訓以溝通與談判為主題,邀請來自綜合商事、零售業等不同行業的客戶企業代表參加,共同學習和探討商務談判中的交流藝術與溝通技巧。于伊藤個人而言,與不同年齡層、不同行業的人溝通和交流,了解大家不同的想法和做法,也是他目前階段非常好的學習方法。數字化轉型正當時科技對社會發展的影響是持續而深入的,技術發展影響了人們日常消費觀念、出行習慣等,與之聯系密切的保險行業也在強化對技術的引用。不斷的學習讓伊藤保持對外界變化的敏銳感知。作為在中國財產保險市場最早引入流程自動化機器人(RPA)以及實際應用區塊鏈進行企業間交易的公司,三井住友海上(中國)在技術上的投入持續深化。伊藤近期的工作,與上海保險交易所合作協助上海國際航運中心和國際貿易中心建設而開發的“國際貨運險平臺項目”就是在區塊鏈技術支持下展開的,據伊藤介紹,上海雖然已經成為世界頂級的集裝箱港口,但是國際貨運險的規模與國際貿易大港并不匹配,這一項目的開發在世界范圍內都極具創新價值。除了在業務層面大力引入新技術,在人力資源管理上,三井住友海上(中國)也在不斷進行數字化轉型,在多個方面提高工作效率,創新人力資源管理。在RPA影響下,工作流程改善最明顯的是公司再保部門。引入RPA之前,再保部門員工由于業務范圍廣,工作量繁重,偶爾需要通宵加班。RPA引入后,部門70%的工作量實現自動化,這為員工的工作生活平衡提供了支持。伊藤說,在與人事部門的溝通中,他談論最多的是員工的培育發展與福利待遇。根據員工滿意度調查結果分析,投入資源不斷完善人才培育與發展體系,提高福利待遇。在他的支持下,公司在人才培育與發展方面,采用線上線下混合式學習方式,導入“知鳥”和“三井住友海上Smartskill” 學習平臺,同時在公司微信公眾號上開設“員工微課堂”,利用各類培訓平臺,對培訓實施與管理進行創新設計,同時利用機器人RPA技術進行培訓調研。“沒有培訓時,有的員工會說培訓太少,培訓課程多了,員工又會覺得培訓太枯燥。”如何調動員工學習積極性,一度困擾著人事部門。人事行政部負責人介紹說,“我們在公司內部推出‘學習季’嘉年華活動,旨在提高員工的學習積極性。同時推出培訓代言吉祥物,讓員工給吉祥物命名,并制作了吉祥物相關的產品,作為員工學習的獎勵品。學習季嘉年華活動及代言吉祥物極大地提高了員工的參與率及學習積極性”。同時,公司挑選各部門骨干員工,組成“三井住友海上好講師”團隊,從培訓技巧及課程設計兩方面進行培訓,鼓勵內訓師開發設計課程,萃取優秀工作經驗,在公司內部進行分享傳播,并采取相應的激勵措施,共同促進學習型組織的建立。員工福利方面,三井住友海上(中國)與中智關愛通合作,導入EAP項目,定期在公司內舉辦心理關愛和健康保健類沙龍,為員工提供身心健康等各方面的支援;此外還通過中智關愛通平臺導入“魔盒自動販賣機”和“全家集享卡”,充分利用彈性積點為員工提供多樣化的福利選擇和后勤便利;另外還與“賣座電影網”“滴滴企業版”等平臺合作,為員工提供更多便利。無論是業務發展還是人力資源管理,技術的創新應用離不開IT人才。據了解,相比以往,很多險企加大了校招力度,對信息科技人才的需求度提高。但是同中國新興互聯網公司相比,險企的信息技術人才薪資水平在相關市場中目前尚未具備較大優勢。伊藤也坦承,根據公司的當前的薪酬規定所能提供給IT人才的工資并不一定能招攬到優秀的IT人才,盡管公司不斷地在現有薪酬體系允許的范圍內去想各種對應方法,但還是存在局限。所以,對于IT人才,除了強化企業培訓、福利、重視員工個人未來發展,伊藤會給予IT人才薪酬以外的其他部分的自由決策權,盡可能使其能自由地開發他們想要推進的領域,以此來保持他們的動力。伊藤介紹,在中國財產保險市場率先引入RPA等新技術就是來自于員工的想法。領導層不會去壓制員工的想法,而且是鼓勵大家按照自己的想法去實踐。這是三井住友海上(中國)吸引IT人才的方式。“人財(intellectual capital)”是三井住友海上(中國)經營關鍵詞之一,伊藤說,保險公司與制造業不同,不是通過引進最新的機械設備來提高生產力,而是通過提高每一位員工的能力使其充分發揮優勢,以此來提高公司的生產力。所以他堅信,只有每一位員工都喜歡公司并有幸福感,才能夠給予客戶周到的服務,公司的業績才會提升。Q&A:您自1983年進入大正海上火災保險公司以來,在三井住友海上已經工作了36年,您如何理解工作的意義?伊藤幸孝:我雖然一直在同一家公司工作,但是負責的業務有發生變化。從代表處到成立分公司,再到子公司,每個時期負責的工作內容都有所不同。雖然在同一家公司工作,但是不同時期面臨的課題與使命是不一樣的,因此需要始終保持新鮮感和好奇心,不斷接受新的挑戰。您擔任管理崗位時,對于繼任者的領導力培養看重哪些方面?伊藤幸孝:我認為作為領導,能激發每位下屬的優勢、并且不強求統一的做事方法是很重要的。首先需要正確認識目前自己所處的狀況以及自身的能力,理解環境的變化并應對。當今時代,數字化不斷發展,根據公司規模、目標市場等所采取的戰略也會不同。靈活的想法和準確的信息對于建立適合我們公司的戰略變得越來越重要。人力資源部門在幫助企業將人才培養打造成為未來發展的重要戰略上是什么樣的角色?伊藤幸孝:公司的人事行政部通過各種各樣的想法和方法,開展了許多不同類型的培訓。隨著時代的發展,員工所期待的生涯規劃也發生了變化。我們公司的優勢在于,人事行政部能準確把握時代的變化、員工的需求,創造適合當下的培訓形式。我們認為,人才培育的發展有進一步細化的趨勢,在明確公司方向時,最為重要的是對每個人進行合適的指導。三井住友海上(中國)目前的客戶主要是在華日企,但是要擴大業務網絡也需要與其它外國企業合作,您認為在擴大公司在華品牌認知度上需要進行哪些投入?伊藤幸孝:因為有眾多的財產保險公司,所以如果采用與其他公司相同的方法,是無法產生有效的競爭力的。我們希望在能充分發揮MSI集團優勢的領域里支持中國財產保險業,并希望借此在保險行業中確立我們的品牌。我司的品牌戰略并非是B2C而是B2B。我們正在努力讓日企、合作的保險公司、省、市政府能夠了解我們公司的特點和優勢。在一些大型項目里,您是扮演什么樣的角色?伊藤幸孝:與運作公司是比較類似的,我首先去了解大家的需求在哪里,希望是什么,然后我們可以把這些需求和期望與我們的哪些方面工作進行比較好的融合。因為個人的能力還是有限的,所以更多的就是關注于了解需求,然后建立一個能夠去推動解決這些需求的環境。? ??關于三井住友海上火災保險(中國)有限公司三井住友海上火災保險(中國)有限公司是由日本MS&AD保險集團旗下的核心企業---三井住友海上火災保險株式會社全額出資,隸屬于日本上市公司、世界五百強MS&AD保險集團(2018年世界500強第221名)的外資財險公司。公司2007年實現“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成中國獨立法人。2008年起,在中國先后設立廣東分公司、北京分公司、江蘇分公司、以及深圳和蘇州營銷服務部、上海營業部,網羅了各大主要城市,目前公司總人數為346人。2004年,公司與國內三大保險集團之一的中國太平洋保險集團締結戰略合作關系后,從多方面達成合作共識,對中國保險業的整體成長做出了貢獻。此外,2010年,集團內部的風險管理咨詢公司“瑛得管理咨詢(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火災保險(中國)有限公司與其密切合作,努力為客戶提供更完善、更專業的風險管理方案和咨詢服務。?2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。三井住友海上火災保險(中國)有限公司至今連續11年獲得美國標準普爾(S&P)的“A(穩健)”財務評級。
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